El cliente empieza a mandar

CRM. Son las siglas de consumer relationship management (algo as¨ª como gesti¨®n de relaciones con los clientes), tres letras que empiezan a estar en boca de buena parte de los responsables empresariales y de los fabricantes de software. Es una de las ¨²ltimas modas para mejorar la productividad, incrementar la rentabilidad de los clientes y, otra de esas expresiones manidas, 'crear valor para el accionista'. A la vista de los datos de un informe de PricewaterhouseCoopers, la moda ha llegado tambi¨¦n a Espa?a, donde el 98% de los ejecutivos ya maneja con soltura este concepto, si bien s¨®lo el 15% de las grandes empresas han terminado de implantar una estrategia basada en el mismo. El CRM exige una transformaci¨®n de los procesos a trav¨¦s de los cuales las empresas ponen en el mercado sus productos y atienden a sus clientes. Eso s¨ª, la mitad ya se ha planteado en serio poner en marcha alguna estrategia de este tipo. S¨®lo en Europa, la implantaci¨®n de estos sistemas mover¨¢ 17.000 millones de d¨®lares (casi 3,2 billones de pesetas), seg¨²n la consultora IDC.

Esta estrategia se produce en tres niveles: en los contactos con los clientes -cara a cara, por tel¨¦fono o Internet-, aplicaciones empresariales -automatizaci¨®n de las ventas, por ejemplo, a trav¨¦s de un call center- y en la apuesta por la aplicaci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas, como puede ser un programa inform¨¢tico que ayude a explotar los datos de los clientes para ajustar la oferta de productos. Por lo general esta estrategia tiene un fuerte componente tecnol¨®gico.

Aunque el estudio de PricewaterhouseCoopers, basado en 67 encuestas a directivos de 61 grandes empresas, con una facturaci¨®n total que ronda los 14 billones de pesetas y 380.000 trabajadores, no calcula la inversi¨®n media que exige este tipo de esfuerzo, ?ngel San Segundo, socio de la firma, asegura que ¨¦sta es 'relativamente elevada'. El esfuerzo se ve compensado por una amortizaci¨®n r¨¢pida -alrededor de dos a?os, seg¨²n San Segundo- y una mejora de la competitividad y los indicadores principales de la empresa en torno al 20%, si bien ¨¦sta 'depende mucho del punto de partida'.

La extensi¨®n de este tipo de experiencias es todav¨ªa relativamente reciente. Y m¨¢s fuerte en sectores acostumbrados a lidiar con millones de clientes, como electricidad, tel¨¦fonos o banca. Las empresas medianas o peque?as no se identifican todav¨ªa con el fen¨®meno, reconoce San Segundo, si bien la tendencia es que se involucren cada vez m¨¢s.