El emperador de la banca

Santander despert¨® aquel d¨ªa lleno de luz. A media ma?ana, el patriarca Bot¨ªn recib¨ªa a la prensa en la terraza del hotel Real. El veterano banquero, embutido en un traje de lino blanco, se refugiaba como pod¨ªa de un sol que ca¨ªa a plomo. Eran los primeros a?os ochenta. Don Emilio empez¨® a desgranar los resultados del Banco Santander con su peculiar estilo mientras un empleado trataba de evitar con una sombrilla que los rayos se estrellaran en su cabeza. Al lado, su hijo mayor, Emilito, escuchaba de pie, en silencio. Tendr¨ªa que esperar hasta 1986 para, con 52 a?os, heredar el mando de patr¨®n del banco. Un verdadero reto para el que, despu¨¦s de tantos ejercicios a la sombra del padre, se sent¨ªa preparado. Pero ten¨ªa que demostrar que recib¨ªa la presidencia del Santander por algo m¨¢s que por ser el hijo del legendario banquero. Hoy, metidos ya en el siglo XXI, Emilio Bot¨ªn Sanz de Sautuola y Garc¨ªa de los R¨ªos se ha convertido en el primer banquero de Espa?a, uno de los principales de Europa y una de las personas m¨¢s influyentes del pa¨ªs. El s¨¢bado, en el Auditorio de Puerto Chico de la capital c¨¢ntabra, ocupar¨¢ por primera vez en solitario la presidencia de la junta de accionistas del hoy denominado banco Santander Central Hispano (SCH).

El viejo Bot¨ªn fue durante los 36 a?os que presidi¨® la entidad un representante fiel del capitalismo liberal en estado puro que hizo del Santander un banco nacional; su hijo, que mantiene el mismo precepto, lo ha elevado a la categor¨ªa de internacional tras comerse a los tres m¨¢s grandes (Banesto, Central e Hispano) y expandirlo en el extranjero. Bot¨ªn se presenta ante los accionistas para rendir las cuentas de un ejercicio duro, marcado por el combate por el poder con su compa?ero de viaje y de presidencia, Jos¨¦ Mar¨ªa Amus¨¢tegui, y por unos resultados que se han visto muy mermados por el impacto de la crisis argentina.

Pero ser¨¢, a pesar de todo, un d¨ªa grande para Emilio Bot¨ªn, mezcla de patr¨®n tradicional y ejecutivo moderno. La culminaci¨®n, a sus 67 a?os, de una carrera de ganador para alguien que tiene entre sus libros de cabecera El arte de la guerra, un manual de estrategia militar escrito hace m¨¢s de 2.500 a?os por el autor chino Sun Tzu, en el que se condensan todas las ardides para superar al adversario. El beligerante mundo de los negocios -donde el objetivo de ser el mejor pasa muchas veces por derrotar al competidor-, ha encontrado en ese tratado milenario su mejor fuente de inspiraci¨®n. Y Bot¨ªn lo sigue a rajatabla. En la primera convenci¨®n de directivos que celebr¨® el BSCH reci¨¦n fusionado esgrimi¨® el libro y proclam¨® la m¨¢xima que mejor le ven¨ªa para arengar a un personal impresionado: 'El que ocupa el terreno primero y espera al enemigo tiene la posici¨®n m¨¢s fuerte. El que llega m¨¢s tarde y se precipita al combate est¨¢ ya debilitado'. El mandamiento, dicho m¨¢s vulgar, ya lo predicaba su abuelo (Emilio Bot¨ªn L¨®pez): 'El que da primero, da dos veces'.

Aquel d¨ªa de principios de marzo de 1999 Bot¨ªn sac¨® el car¨¢cter. El 15 de enero acababa de revolucionar el sector bancario con la fusi¨®n del Santander y el Banco Central Hispano (BCH) y la operaci¨®n requer¨ªa proclamas de ese estilo. Presumi¨® de los logros de una integraci¨®n que s¨®lo hab¨ªa comenzado, y aquellas palabras se le volvieron en contra sin pasar mucho tiempo. Los goznes no tardaron en chirriar. Los representantes del antiguo BCH no encajaron de buen grado que se perfilase a su hija Ana Patricia, la primog¨¦nita de sus seis hijos, como la sucesora y exigieron a Bot¨ªn que la obligase a abandonar los cargos directivos que ostentaba. El presidente cort¨® por lo sano. Ana Patricia dej¨® de ser directora general, aunque se ha mantenido como miembro del consejo de administraci¨®n y de la comisi¨®n ejecutiva.

Manual de guerra

Bot¨ªn tuvo que tirar del manual del general chino para preparar la pelea y armarse de paciencia para una larga traves¨ªa, pero aquello le sirvi¨® para hacer su primera demostraci¨®n de autoridad. Como lo har¨ªa el pasado verano, cuando destituy¨® a Luis Abril como responsable de comunicaci¨®n. El banco era una olla a presi¨®n, y al estallar desprendi¨® por los aires

las discrepancias entre los dos presidentes. 'Bot¨ªn no aguantaba el esquema de copresidencia por incompatibilidad con Amus¨¢tegui y, sobre todo, que el banco se llamara BSCH, unas siglas que despreciaba, y no Santander', manifiesta una fuente bancaria.

Amus¨¢tegui tom¨® la destituci¨®n de Abril y la unificaci¨®n de marcas como un ataque directo a sus intereses y su respuesta fue virulenta. Apel¨® al Banco de Espa?a y amenaz¨® con querellas y con disolver la fusi¨®n. Tambi¨¦n lanz¨® se?ales de auxilio al Gobierno, aunque quedar¨¢ siempre la inc¨®gnita de si salt¨® a la arena convencido de que ten¨ªa el apoyo de La Moncloa. Pero el mensaje del vicepresidente segundo y ministro de Econom¨ªa, Rodrigo Rato, fue expl¨ªcito: 'La soluci¨®n la debe dar el consejo'. Y el consejo estaba controlado por Bot¨ªn, quien siempre ha apoyado a Rato y a su pol¨ªtica econ¨®mica. La crisis comenz¨® a desbloquearse por arte de Rato. Corc¨®stegui, procedente del BCH, apareci¨® como mediador y se mantuvo como consejero delegado.

La revuelta palaciega

'La revuelta palaciega fue como una broma', sostiene otra fuente, que destaca la estrategia de Bot¨ªn: 'Parece que cede, y cuando el BCH ataca, empieza a desmocharlo'. Bot¨ªn, seguramente, volvi¨® a inspirarse en Sun Tzu: 'Cuando est¨¦s dispuesto, finge incapacidad; cuando est¨¦s prepar¨¢ndote, finge ser pasivo; cuando est¨¦s cerca, simula que te alejas; cuando te aproximes, haz como si huyeras'. As¨ª, los rojos del Santander vencieron a los azules del BCH. Desde entonces, los empleados del banco saben que hay una persona que manda. 'Es un representante puro del empresariado que puede flirtear con el poder, pero que no admite que se le metan en su casa', seg¨²n un analista que alude al hipot¨¦tico intento del grupo del BCH por tomar el poder. Ese analista subraya tambi¨¦n la independencia que se puede permitir el banquero frente al partido en el Gobierno, aunque le haya financiado en alguna ocasi¨®n y apoyado en alguna campa?a electoral. 'Lo contrario es no conocer el poder econ¨®mico y no conocer a Bot¨ªn', remacha.

Y es que Bot¨ªn no tiene prejuicios pol¨ªticos. Su ¨²nico lema en esta materia no es ninguna novedad: 'El sistema financiero tiene que estar con el poder'. Bot¨ªn -como su padre, quien no dud¨® en pedir la legalizaci¨®n del Partido Comunista, aunque no compartiera sus ideas, 'porque era lo mejor para el pa¨ªs', o en aplaudir la expropiaci¨®n de Rumasa ejecutada por el Gobierno socialista- hace gala de ir por libre. Da su opini¨®n, y punto. En las elecciones de 1996, por ejemplo, apoy¨® el programa econ¨®mico del PP. 'Me suena bien', dijo en una rueda de prensa Bot¨ªn, quien adem¨¢s llev¨® a Aznar a Londres para presentar su proyecto ante los inversores en una reuni¨®n organizada por el Banco Santander de Negocios (BSN). Aquella actuaci¨®n fue aprovechada por Felipe Gonz¨¢lez para esgrimir 'el apoyo del capital' a la derecha y pedir votos. 'No nos enga?emos, la banca se lleva bien con todos los Gobiernos, pero la cabra tira al monte, y la banca siempre se sentir¨¢ m¨¢s a gusto con la derecha', sostiene un hist¨®rico dirigente del PSOE, que reconoce que Bot¨ªn tuvo relaciones muy cordiales con los Gobiernos de Gonz¨¢lez.

'No le deslumbra el poder pol¨ªtico ni estar con ministros para hacerse la foto. Ellos pasan, ¨¦l permanece', dice uno de sus colaboradores. Lo suyo es poder. 'Es el poder real', subrayan fuentes sindicales. Y es que manejar un banco de m¨¢s de 330.000 millones de euros (55 billones de pesetas) de activos y una parte importante del PIB espa?ol permite ser as¨ª.

Es dif¨ªcil ver a los Bot¨ªn en actos p¨²blicos que no sean del banco. Lo hace en contadas ocasiones y por causas muy justificadas. 'Cuando estaba Amus¨¢tegui, le ven¨ªa muy bien', reconocen en el banco. La copresidencia le permit¨ªa ausentarse. En el banco corr¨ªa la maldad de que 'hab¨ªa un presidente de d¨ªa (Bot¨ªn) y otro de noche (Amus¨¢tegui)', dada la conocida y diferente afici¨®n de uno y otro por los actos sociales. 'A Bot¨ªn nunca le ver¨¢s en un c¨®ctel tomando una copa'. Tampoco es una persona dada a salir en los medios. 'Le ha costado reconocer que es un hombre con notoriedad y lucha contra ella, pero se ha dado cuenta de la importancia que tiene la prensa tras el conflicto con Amus¨¢tegui y ahora tiene mucho respeto', subraya esa fuente.

Bot¨ªn es un hombre que vive las 24 horas del d¨ªa para el trabajo. Cuando, en pleno auge de la semana de 35 horas, se le pregunt¨® qu¨¦ opinaba al respecto, contest¨®: 'Lo que hay que hacer en este pa¨ªs es trabajar m¨¢s'. Que se lo digan a los empleados del banco y a los sindicatos, que le reclaman, como a otras entidades, el pago de horas extra. En la convenci¨®n del a?o pasado lanz¨® un mensaje parecido ('Si hay que echar hora y media m¨¢s, se echa', enfatiz¨®). ?l da ejemplo. Va como un vendaval. Sus reuniones son continuas, pero no pasan de un cuarto de hora. Cambia de sala constantemente. 'Escucha, pone mucha atenci¨®n y admite cr¨ªticas. Ahora, cuando ha tomado una decisi¨®n, y las toma r¨¢pido, da igual lo que le digas, va a pi?¨®n fijo', apuntan en el banco.

Alguna vez ha tenido que comerse sus palabras. Se le pregunt¨®, cuando presid¨ªa el Santander, si estaba dispuesto a fusionarse. Respondi¨® que no le gustaban las fusiones. Al cabo de unos meses, peg¨® el pelotazo de la fusi¨®n con el BCH y se despach¨® a gusto. 'Cada d¨ªa tiene su af¨¢n', dijo.

El due?o del cortijo

Su forma de hacer banca, no obstante, recibe cr¨ªticas de personas que prefieren guardar el anonimato. 'Es verdad que se ha convertido en el primer banquero de Espa?a, pero act¨²a como si fuera el due?o de un cortijo y se hubiera comprado los de al lado para hacerlo mucho m¨¢s grande', dice una fuente. Y a?ade: 'Que nadie piense que Bot¨ªn va a dejar la presidencia cuando cumpla 72 a?os, como est¨¢ recogido en los estatutos de fusi¨®n; es un pragm¨¢tico y, como ya hizo el a?o pasado, los cambiar¨¢ y seguir¨¢ hasta cuando quiera'. 'Conoce muy bien el negocio, visita sucursales, tiene los n¨²meros en la cabeza y una memoria prodigiosa, pero gobierna la entidad como si fuera un banco de pueblo, y no una multinacional', recalca una fuente sindicalista.

Bot¨ªn, que tiene fama de pagar bien, ha tirado de talonario para formar y mantener 'el mejor equipo'. Eso le permiti¨® presumir en la ¨²ltima comparecencia ante la prensa: 'Voy a aprovechar el brillante equipo que tengo para hacer m¨¢s deporte, viajar y pensar'. Nadie duda de que sus intenciones sean sinceras, pero es muy dif¨ªcil imaginar que vaya a reducir el ritmo. Es un adicto al trabajo y para ¨¦l no existen horarios. Se acuesta pronto, se despierta a las cinco de la ma?ana y se pone a revisar papeles. Antes de trasladarse al banco hace deporte (normalmente, corre a diario o hace gimnasia, aunque su pasi¨®n es el golf, que practica en cuanto tiene oportunidad). Excepto los lunes, que acude a las 7.30 al banco para reunirse con el comit¨¦ ejecutivo, suele fichar a las nueve de la ma?ana. Cuenta con dos secretarios, que forman una oficina ambulante siempre dispuesta a moverse con ¨¦l, y tres secretarias (Juanita, la que le filtra las llamadas, fue una de las estrellas de la pasada convenci¨®n, cuando Bot¨ªn la invit¨® como estandarte para ampliar la presencia de mujeres).

Los domingos por la tarde, de vuelta de su finca de Ciudad Real, es tambi¨¦n d¨ªa de citas con sus directivos m¨¢s cercanos en el despacho que mantiene en la antigua sede del Santander, en Castellana, 24. Viaja con mucha frecuencia en su avi¨®n y le gusta despachar en el sal¨®n privado del aeropuerto de Torrej¨®n para no desaprovechar ni un minuto. No deja de ver documentos. Contesta ¨¦l toda la correspondencia. Tambi¨¦n llama directamente a sus subordinados desde donde est¨¦ y a horas intempestivas.

Cuentan de Bot¨ªn que infunde un enorme miedo esc¨¦nico. 'La impresi¨®n es que lo que dice Bot¨ªn va a misa, pocos le replican cuando lo importante es que tenga otras opiniones', sostienen las voces cr¨ªticas. Internamente se suele citar la teor¨ªa de la elipse, seg¨²n la cual Bot¨ªn es el astro rey sobre el que giran en forma el¨ªptica los directivos del banco como si fueran sat¨¦lites. Dependiendo de la proximidad, estar¨ªan m¨¢s o menos en gracia o desgracia con el presidente. A Bot¨ªn, que posiblemente desconoce la existencia de este chascarrillo, 'lo que le importa es que sus directivos den mayor fortaleza al balance', manifiesta un colaborador. 'Son estereotipos que muchas veces no corresponden con la realidad', agrega. Pero lo cierto es que ha sido tachado de 'no delegar' y 'meterse en labores ejecutivas del consejero delegado'. 'Corc¨®stegui tiene que acostumbrarse a que es un presidente muy sui generis y que ¨¦l no pinta nada en Am¨¦rica Latina, ni en la corporaci¨®n industrial ni en Banesto', manifiesta un empresario que recuerda que Rodrigo Echenique, quien fuera consejero delegado del Santander y que ahora es consejero, dej¨® el cargo porque no aguantaba el ritmo del presidente. En el banco aseguran que las decisiones m¨¢s importantes (como Banespa o la entrada en la banca electr¨®nica de Patagon, cuya consolidaci¨®n va lenta) las toma tras consultar con los principales ejecutivos y que prepara con ellos los grandes acontecimientos. A Corc¨®stegui, adem¨¢s, le ha reiterado su apoyo. Le preocupa pulsar la opini¨®n de fuera, sobre todo de pol¨ªticos y sindicalistas a los que invita a desayunar en el banco.

Come frugalmente. Uno de sus alimentos preferidos son las sardinas en conserva y las tortillas francesas con media yema. Le gusta el buen vino y fuma con distinta intensidad. Es cazador, pero se transforma sobre todo cuando en marzo viaja a Kenia a practicar la caza mayor, aunque incluso ante un rinoceronte est¨¢ pensando en el ratio costes/ingresos. Su verdadero tormento.

Los veranos se ancla en Santander y diariamente, haga sol o llueva, hace sus 18 hoyos (si no m¨¢s) en Pedre?a, donde suele jugar con su yerno Severiano Ballesteros (casado con su hija Carmen). Tiene su despacho repleto de cuadros de Guti¨¦rrez Solana y cuenta con un Greco y un Zurbar¨¢n. No se le conocen otras aficiones y raramente acude a los actos culturales. Le gusta pasear y es muy ahorrador. Impuls¨®, antes incluso de haberse reducido el n¨²mero de bancos, la supresi¨®n de las comidas de los siete grandes, de las que lo ¨²nico que se acababa sabiendo era el men¨².

En los cuarteles generales del SCH se respira ahora una aparente tranquilidad. Tras el ¨²ltimo coletazo de la crisis con la salida del consejo de cuatro miembros procedentes del BCH, que prefieren guardar silencio, las cosas se han calmado, a la espera de la convenci¨®n del d¨ªa 7 y de la junta del 9. La existencia de una presidencia ¨²nica, la unificaci¨®n de la marca y la recuperaci¨®n del antiguo logotipo del Santander son un avance. Ahora se da por seguro que Bot¨ªn lanzar¨¢ una nueva andanada exigiendo reducci¨®n de costes. Es una de sus asignaturas pendientes, que en 2001 s¨®lo aprob¨®. Y quiere sobresalientes. Su objetivo es que se gasten s¨®lo 40 euros por cada 100 de ingresos. El a?o pasado la proporci¨®n fue del 54%.

Mucho tendr¨¢n que cambiar las cosas para lograrlo. De momento hay que superar el atragantamiento de la crisis argentina. El fracaso en Asia (compr¨® en Singapur el banco de negocios Peregrin, que luego tuvo que cerrar con 300 directivos dentro, y fragu¨® una alianza con el banco japon¨¦s Nomura, tambi¨¦n rota prematuramente) y el cierre de la oficina del BSN en Nueva York inclin¨® abiertamente sus preferencias por Latinoam¨¦rica. Bot¨ªn, a pesar de ser un defensor de la banca anglosajona, se siente mucho mejor en ese ¨¢rea. 'All¨ª disfruta. Cuando ve el logotipo del Santander y el color rojo de las oficinas de sus bancos filiales por las calles, se transforma', manifiesta uno de sus subordinados. Est¨¢ tan identificado con ese color que incluso cuando los sindicatos emitieron pasquines para convocar una manifestaci¨®n, manifest¨®: 'Al menos, han utilizado el rojo'.

La incursi¨®n argentina

Pero Argentina le ha cambiado el paso. El SCH tuvo que dotar 1.650 millones de d¨®lares para cubrir riesgos y, en consecuencia, recortar los beneficios del pasado ejercicio, que s¨®lo crecieron el 10,1% cuando al principio de a?o se hab¨ªa anunciado cerca del 30%. Semanas antes de Navidad, Bot¨ªn, que hab¨ªa tratado de quitar hierro ante el mismo Aznar diciendo que hab¨ªa que 'estar a las duras y a las maduras', tuvo que reconocer m¨¢s tarde que no har¨¢n nuevas inversiones en el pa¨ªs si ¨¦ste no presenta un plan cre¨ªble. Fuentes bancarias aseguran que Bot¨ªn ven¨ªa manejando desde principios de verano un informe del Servicio de Estudios del banco sobre el peligro de Argentina.

Hasta la fecha, la incursi¨®n en Latinoam¨¦rica parec¨ªa una 'marcha triunfal' para toda la banca espa?ola. La crisis argentina obliga a reflexionar. 'Ahora se sabe que la situaci¨®n puede salpicar otras econom¨ªas vecinas, principalmente la brasile?a', dicen las fuentes sindicales consultadas. Precisamente en Brasil, Bot¨ªn se lanz¨® a tumba abierta con la compra de Banespa, en una apuesta muy arriesgada. Seg¨²n Bot¨ªn, Banespa y Brasil gozan de buena salud, al igual que Chile y M¨¦xico.

Un analista consultado se pregunta si la crisis argentina ha frenado alguna operaci¨®n en ciernes en Europa. Bot¨ªn es muy poco amigo de fusiones transfronterizas, prefiere alianzas como la que mantiene con el Royal Bank of Scotland (en el que el SCH posee el 9,5% del capital) y hacer operaciones conjuntas. El Royal apoy¨® al Santander en la compra de Banespa, y el Santander, al Royal en la del Natwest. Tambi¨¦n ha fomentado la uni¨®n con el portugu¨¦s Totta, del empresario Champalimaud, con quien mejor¨® las relaciones tras un intento de entrada hostil, y con el San Paolo de Torino. Lo que no quiere son las participaciones heredadas del BCH, como la del alem¨¢n Commerzbank o la del franc¨¦s Soci¨¦t¨¦ Generale, que ha puesto en venta. 'Bot¨ªn ha dicho eso, pero no da puntada sin hilo; probablemente prepare una operaci¨®n importante', a?ade el analista.

Obsesi¨®n por crecer

El ascenso a la gloria de Emilio Bot¨ªn ha sido a base de golpes de mano que han tenido en jaque a sus competidores. Cuando en 1986 sustituy¨® a su padre, el Santander ocupaba el furg¨®n de cola entre los siete grandes, con apenas 2,8 billones de pesetas de activo, cuando el Central o Banesto superaban los 10. Superar la impronta que dejaba don Emilio, un hombre lleno de carisma, resultaba muy complicado. Desde el principio, su obsesi¨®n era crecer y convertirse en el m¨¢s grande. La apuesta era ardua. Bot¨ªn ote¨® el horizonte. Como en aquellos momentos el panorama sectorial estaba muy agitado por la OPA lanzada por el Banco Bilbao sobre Banesto, que abort¨® el todav¨ªa pr¨¢cticamente desconocido Mario Conde, y la posterior integraci¨®n de los dos bancos vascos (Bilbao y Vizcaya) en el BBV, prefiri¨® disparar al exterior.

No tard¨® en dar el primer zarpazo. La ma?ana de un viernes de octubre de 1988, los servicios de prensa del banco convocaron a algunos medios en la terminal de vuelos privados de Barajas para un viaje a un lugar desconocido esa misma tarde. La escasa decena de periodistas supieron, ya a bordo, que el aparato se dirig¨ªa a Londres. El banco acababa de cerrar una alianza con el Royal Bank of Scotland y Bot¨ªn, en un golpe de efecto, prefiri¨® dar los detalles con suspense. Estaba radiante. Acababa de cerrar su primera gran operaci¨®n.

Al poco tiempo llegar¨ªa la revoluci¨®n. El banco lanz¨® las supercuentas, que ofrec¨ªan a los depositantes de cuentas corrientes una alta remuneraci¨®n, e hizo temblar toda la estructura bancaria. Bot¨ªn supo en seguida que con esta oferta, bautizada como 'la guerra del pasivo', hab¨ªa abierto otra brecha en un sector desconcertado, inmerso en problemas de fusiones y cada vez m¨¢s presente en la prensa del coraz¨®n, mientras el viejo Bot¨ªn contemplaba los movimientos desde el retiro en su residencia santanderina de El Promontorio. Aquello signific¨® la licenciatura de Bot¨ªn y el despegue del Santander, que llevaba con la lengua fuera a sus competidores. S¨®lo el BBV, que no hab¨ªa digerido la fusi¨®n, y la muerte de Pedro Toledo pudo responder con garant¨ªas, pero lo hizo medio a?o despu¨¦s. El Santander se hart¨® de captar dep¨®sitos y su cuota creci¨® un 50%.

Al a?o siguiente el Santander abri¨® otra guerra, la del activo, con el lanzamiento de las superhipotecas, y posteriormente, los superfondos. El sistema bancario era un hervidero. El Banco de Espa?a estudiaba cualquier movimiento con m¨¢xima atenci¨®n y ve¨ªa c¨®mo muchos bancos se met¨ªan en camisas de once varas. Los tres grandes presentaban s¨ªntomas de extrema debilidad. No extra?aban los intentos de compras y de fusiones. As¨ª lleg¨® la del Central y el Hispano. Y el camino sin retorno de Banesto, que se dej¨® llevar por una indiscriminada pol¨ªtica de cr¨¦ditos, hasta que la autoridad monetaria lo intervino en diciembre de 1993.

Aseguran que Bot¨ªn nunca tuvo prisa por crecer. Pero era su gran obsesi¨®n inconfesable. Hered¨® de su padre la espina que ten¨ªa clavada por el intento de Banesto de comprar el Santander en tiempos de Pablo Garnica y hab¨ªa madurado la idea de oparlo. Lleg¨® incluso a plantearse esa posibilidad con el Gobierno socialista, muy preocupado por el rumbo adquirido por Conde. Pero la demostraci¨®n de poder que demostr¨® ¨¦ste en la defensa de la OPA del Bilbao fren¨® los impulsos de Bot¨ªn.

En abril de 1994, se present¨® la oportunidad. El Santander ganaba la subasta por Banesto contra todo pron¨®stico. Present¨® una oferta inigualable en una 'decisi¨®n legendaria', como la califica hoy un pol¨ªtico que la vivi¨® de cerca. Tras consultar con su equipo de confianza y sus asesores financieros y legales, pidi¨® que le dejaran solo. En la soledad del despacho de Castellana, 24, puso la cifra m¨¢gica en la plica: 762 pesetas por acci¨®n, 313.476 millones de pesetas por todo el banco. La competencia lo tach¨® de barbaridad, pero quien se qued¨® con Banesto fue Bot¨ªn. Su tocayo Ybarra, presidente del BBV, fij¨® un precio de 667. Y el todav¨ªa grupo p¨²blico Argentaria, presidido por el hoy subordinado de Bot¨ªn, Francisco Luz¨®n, se ajust¨® al precio m¨¢s real de mercado, 566. Para rematar la faena, Bot¨ªn fich¨® a la pr¨¢ctica totalidad del equipo de salvaci¨®n de Banesto, procedente del BBV, con Alfredo S¨¢enz a la cabeza. Hoy no se cansa de calificar Banesto como 'la joya de la corona'. Algunos expertos sostienen que esta entidad la guarda como 'moneda de cambio' para otras operaciones de calado, pero Bot¨ªn insiste que 'no est¨¢ en venta'. Los que le conocen bien aseguran que 'Banesto era la obsesi¨®n de su padre y representa para ¨¦l pasar de Emilito a don Emilio'.

Por aquellos tiempos, antes de la operaci¨®n Banesto, Bot¨ªn atraves¨® su momento m¨¢s amargo. El juez Miguel Moreiras le imput¨® un delito por las denominadas cesiones de cr¨¦dito, instrumentos financieros opacos al fisco que el Santander ofrec¨ªa a sus clientes. Cuentan que, mientras declaraba ante el juez, Bot¨ªn orden¨® a un furg¨®n dar vueltas por el entorno de la Audiencia Nacional ante la eventualidad de que el juez le fijara una cuantiosa fianza. El fiscal hab¨ªa solicitado 8.000 millones.

Aunque Bankinter aval¨® la fianza de 2.000 millones, que permiti¨® a Conde abandonar la c¨¢rcel en enero de 1995, el ex banquero atac¨® sin ¨¦xito a Bot¨ªn con acusaciones de blanqueo de dinero tras la venta de acciones de First Fidelity, en el que el Santander hab¨ªa comprado un paquete importante y que permiti¨® obtener unas cuantiosas plusval¨ªas cuando aqu¨¦l se fusion¨® con el Union. P¨¦rez Escolar, condenado en el caso Banesto como Conde, muy probablemente, acudir¨¢ a la junta con su bater¨ªa de preguntas sobre Banesto. En aquella ¨¦poca tan convulsiva tambi¨¦n el financiero Javier de la Rosa, condenado por el caso KIO, busc¨® el apoyo del Santander para la fusi¨®n de Cros y ERT en Ercros.