Las lecciones de Jack Welch

La gesti¨®n de Jack Welch al frente de General Electric se ha convertido en un ejemplo de ¨¦xito empresarial en Estados Unidos. Entre los cambios en la gesti¨®n de ese periodo est¨¢ Six-Sigma, un m¨¦todo enfocado a mejorar la calidad de los procesos con el cliente como referencia. Algunas consultoras han empezado a vender este modelo a las grandes empresas espa?olas.

Caterpillar ha lanzado 900 proyectos de mejora en el ¨²ltimo a?o y ha implicado en el esfuerzo a casi 42.000 trabajadores

Jack Welch era en el momento de su jubilaci¨®n, el a?o pasado, el empresario m¨¢s admirado de Estados Unidos. Sus dos d¨¦cadas al frente del gigante industrial y financiero General Electric -multiplic¨® por cuatro el valor burs¨¢til de la compa?¨ªa- le han convertido en una leyenda para muchos directivos, al mismo tiempo que ganaba fama de despiadado. Se le hace responsable de destruir 120.000 empleos en su carrera por convertir al monstruo en una empresa eficiente.

Entre las ¨²ltimas apuestas de Welch, est¨¢ Six Sigma, una herramienta de gesti¨®n que permite medir y mejorar la calidad de los procesos y servicios de una compa?¨ªa a partir del an¨¢lisis estad¨ªstico de los mismos. GE implant¨® este modelo en todas sus empresas a partir de 1995. De hecho fue Welch quien puso en el mapa estas dos palabras, que tambi¨¦n ensayaron desde finales de los ochenta sus compatriotas de Motorola.

La idea no est¨¢ muy alejada de otros modelos de calidad, explica Jaume Ribera, profesor del IESE. Se trata de analizar un proceso o servicio concreto, definir lo que se puede mejorar en ¨¦l -errores-, medir lo que separa la realidad del objetivo -variaciones-, descubrir las causas, establecer los cambios necesarios y medirlos. La gran diferencia de Six Sigma est¨¢ en su enfoque hacia el cliente y en que se trata de un modelo muy estructurado con una fuerte base estad¨ªstica, lo que permite mejoras continuas y evaluables.

El modelo se ve m¨¢s claro con un ejemplo. Imaginemos el servicio de atenci¨®n telef¨®nica de una empresa. El tiempo de respuesta es un asunto clave para la eficacia de este servicio, pues si se superan determinados l¨ªmites se pueden perder clientes. Con Six Sigma como gu¨ªa, lo que har¨ªa una empresa para optimizar ese servicio ser¨ªa averiguar cu¨¢l es el tiempo m¨¢ximo que un cliente est¨¢ dispuesto a esperar al otro lado de la l¨ªnea, por ejemplo a trav¨¦s de una encuesta.

'Los clientes tienen una idea muy clara de lo que piden a un producto', explica Ian Gibson, responsable mundial de esta pr¨¢ctica en PWC Consulting, que ha empezado a presentar la idea a varias grandes empresas espa?olas. Entre las compa?¨ªas que ya trabajan con este modelo en otros pa¨ªses est¨¢n entidades financieras y de seguros, como JP Morgan o American General, qu¨ªmicas -DuPont-, del sector de la automoci¨®n -Caterpillar, Lear Corporation-, pero tambi¨¦n Johnson & Johnson, Shell o Phillips.

Imaginemos que la respuesta en el caso del call center es un minuto. El siguiente paso consiste en medir cu¨¢ntas veces los teleoperadores de la compa?¨ªa superan ese l¨ªmite, que es la desviaci¨®n que se debe corregir. En este sentido, el modelo se basa en una escala que va del 0 sigma -significa 933.193 errores por mill¨®n de oportunidades- al 6 (six en ingl¨¦s) -3,4, casi la perfecci¨®n-. La consecuencia de subir en la escala es obvia: a menos errores, menos costes y, por tanto, mejores resultados.

Pasar a la acci¨®n

S¨®lo una vez analizado en profundidad el proceso o servicio en cuesti¨®n, se puede empezar a actuar. La revoluci¨®n empieza aqu¨ª porque hay que formar a los empleados implicados -en varios niveles- y establecer cada programa de actuaci¨®n. ?stos suelen durar entre dos y seis meses. El coste de un proyecto global puede rondar el mill¨®n de d¨®lares -casi 1.073.000 euros- entre herramientas inform¨¢ticas, asesor¨ªa externa y formaci¨®n, calcula Pedro Casta?eda, de PWC Consulting Espa?a. Los profesionales de esta consultora calculan que la inversi¨®n se empieza a recuperar a partir del a?o de implantaci¨®n del programa.

En el caso de Caterpillar, que anunci¨® su compromiso con Six Sigma en enero de 2001, el ahorro estimado por los 900 proyectos puestos en marcha durante los 10 primeros meses fue de 25 millones de d¨®lares (casi 27 millones de euros). Casi 43.000 empleados participan en el proyecto.

El modelo puede aplicarse a un proceso concreto, pero tiene vocaci¨®n estrat¨¦gica. GE lo entiende como 'una forma de trabajar' que impregna todos los procesos y servicios enfocados al cliente. La importancia del modelo para estas empresas est¨¢ clara. En la ¨²ltima memoria firmada por Jack Welch, el directivo dedicaba un buen n¨²mero de p¨¢ginas a ensalzarlo. Falta por saber si las empresas espa?olas apostar¨¢n por ¨¦l.