'El salario no es la ¨²nica forma de motivar'

Con m¨¢s de medio siglo de historia, Mercer Human Resource Consulting es la mayor consultora del mundo en su especialidad, y desde hace un mes y medio, Daniel L. McCaw, su flamante nuevo presidente y director jefe ejecutivo. Integrada en Marsh & McLennan Companies a trav¨¦s de Mercer Consulting Group, MHRC factur¨® el a?o pasado 1.694 millones de d¨®lares (1.793 millones de euros) y obtuvo un beneficio neto de 321 millones de d¨®lares (340 millones de euros). En Espa?a, donde aterriz¨® en 1976, la firma prev¨¦ ingresar este a?o 14,988 millones de euros, un 36% m¨¢s que en 2.000.

Pregunta. ?Cu¨¢les son las nuevas tendencias en la gesti¨®n de los recursos humanos?

Respuesta. Desde mi punto de vista, la mayor novedad en el sector es un esfuerzo, yo dir¨ªa que general, por ofrecer un enfoque cient¨ªfico con el que poder medir las cuestiones relacionadas con los recursos humanos y su contribuci¨®n a la empresa. Desde siempre se ha considerado que recursos humanos era un departamento d¨¦bil/f¨¢cil dentro de la empresa por lo pr¨®ximo que estaba a la cultura, las actitudes y las emociones. Ahora se ha demostrado posible valorar con cifras concretas no s¨®lo cu¨¢l es el capital humano de tu empresa, sino tambi¨¦n qu¨¦ aportan los trabajadores y qu¨¦ cambios se pueden hacer para mejorar su rendimiento conforme a los objetivos fijados. Este cambio supone una gran ventaja para el jefe de recursos humanos porque puede hablar al jefe de finanzas o al director ejecutivo en sus mismos t¨¦rminos, en su mismo lenguaje. Ahora ya no se usa la terminolog¨ªa de anta?o, ya no se habla'de hacer que el trabajador se sienta bien', ahora el jefe de recursos humannos habla con n¨²meros.

'En 1990, Europa representaba el 2,5% de los ingresos totales del grupo; la previsi¨®n para este a?o es alcanzar el 12,5%'

'Las 'pyme' no pueden disfrutar de soluciones de recursos humanos personalizadas, por lo que tienen que fijarse en el mercado'

P. ?Cu¨¢l es la mejor manera de motivar a un trabajador?

R. Antes que nada, un sueldo competitivo. Pero tambi¨¦n creo que el salario en s¨ª no es, al contrario de lo que mucha gente piensa, el principal componente para medir la motivaci¨®n. Le pondr¨¦ un ejemplo de un cliente. Casi un 20% de los trabajadores m¨¢s j¨®venes y brillantes dejaba la firma cada a?o. En contra de lo que la empresa sospechaba, detr¨¢s de aquella fuga no hab¨ªa realmente un problema de sueldos, no; el problema radicaba en que no se percib¨ªan facilidades para progresar. Unos a?os antes aquella empresa hab¨ªa implantado en el cuadro salarial, como muchas otras, un concepto conocido como broad banding , que en esencia comporta un tempo muy largo de pase de una banda salarial a la siguiente. La gente joven ve¨ªa que pasaba mucho tiempo antes que se beneficiasen de una promoci¨®n. La mayor¨ªa de los que se iban eran trabajadores reci¨¦n promovidos que tomaban conciencia de que pod¨ªan pasar toda una vida esperando un nuevo ascenso.

P. ?Qu¨¦ opini¨®n le merecen los programas de evaluaci¨®n como el 360 degrees feedback ?

R. ?sta es una de las nuevas tendencias y su aplicaci¨®n va en aumento. Antes de que mi jefe se siente conmigo a valorar c¨®mo va mi trabajo habr¨¢ recogido informaciones y opiniones de mis colegas y de trabajadores que dependen de m¨ª. Me parece un proceso muy valioso, al que no me importar¨ªa someterme siempre y cuando se haga bien. Porque a la hora de recoger la informaci¨®n debe quedar claro que no se trata de ning¨²n tribunal, y a la hora de gestionarla es imprescindible que el evaluado no sepa qui¨¦n dijo qu¨¦.

P. ?Qu¨¦ grado de aplicaci¨®n tienen estas t¨¦cnicas en Europa?

R. Indudablemente, mucho m¨¢s t¨ªmida que en Estados Unidos, en buena medida porque est¨¢n muy interrelacionadas con la cultura laboral del pa¨ªs. Si te puedes dirigir a tu jefe y decirle 'oiga, no me parece que la decisi¨®n que tom¨® usted ayer sea la m¨¢s acertada', si tu empresa es de las que hace 15 o 20 a?os implantaron los llamados buzones de sugerencias y se les ha sacado provecho, indudablemente ser¨¢ un tr¨¢mite f¨¢cil y r¨¢pido implantar propuestas como el 360 degrees feedback. Pero si el sistema que impera es el de acatar la organizaci¨®n piramidal y jer¨¢rquica de la empresa, y no cuestionar nunca al jefe 'porque es el jefe', l¨®gicamente nos lo tendremos que plantear dos veces porque se pueden ocasionar m¨¢s da?os que beneficios. Hay que actuar de forma cuidadosa y selectiva a la hora de decidir qu¨¦ pol¨ªticas de recursos humanos se pueden aplicar.

P. ?C¨®mo pueden, las peque?as y medianas empresas, acceder al mundo de la gesti¨®n de los recursos humanos?

R. Honestamente, no creo que haya una respuesta clara, pero quiz¨¢s la soluci¨®n habr¨ªa que buscarla en las programas prefabricados. Por presupuestos y recursos es innegable que las no pueden pretender disfrutar de soluciones personalizadas como las grandes corporaciones. Por tanto, entiendo que lo que probablemente deber¨ªa hacer un responsable de recursos humanos de una peque?a empresa es absorber las propuestas que hay en el mercado. Es mucho mejor esto que no tener ninguna pol¨ªtica a aplicar.

P. ?Participa Mercer Human Resources Consulting en el sector de head hunting [b¨²squeda y selecci¨®n de directivos]?

R. No, y no lo haremos. En el pasado incluso pedimos a dos peque?as empresas que ¨ªbamos a comprar que vendiesen esa rama de su negocio antes de formalizar la adquisici¨®n porque consideramos que hay un significativo conflicto de intereses con nuestro trabajo de consultor¨ªa.

P. ?Qu¨¦ supone Espa?a para el mercado de MHRC?

R. En 1990, Europa representaba un 2,5% de los ingresos totales y la previsiones para este a?o son alcanzar el 12,5%. Me parece que esto deja suficientemente claro lo r¨¢pido que est¨¢ creciendo el peso de nuestro negocio en Europa. Hablar de futuro para nosotros es hablar de Europa y tambi¨¦n de Asia, las dos regiones que van a crecer m¨¢s r¨¢pidamente en los pr¨®ximos 5 o 10 a?os porque, hist¨®ricamente, las empresas nacionales que ah¨ª operan (cosa distinta son las multinacionales) no recurren demasiado a la consultor¨ªa especializada; las decisiones las toman ellas mismas. Y creo que ahora est¨¢n descubriendo el valor del trabajo del consultor.