Los consejos de administraci¨®n: ?son equipos de trabajo?

Los consejos de administraci¨®n, en cuanto que ¨®rganos del gobierno corporativo, deben ser m¨¢s que meros entes de control de los gestores, correas de transmisi¨®n de los accionistas y otros grupos de inter¨¦s, o guardianes de la legalidad. Un buen funcionamiento de un consejo de administraci¨®n exige que ¨¦ste funcione como un equipo, aprovechando todos los conocimientos y experiencias presentes en el mismo, y no sea una mera agregaci¨®n epis¨®dica de individuos representando intereses parciales.

?Qu¨¦ pr¨¢cticas pueden fomentar el buen trabajo en equipo de los consejos de administraci¨®n?

- Es conveniente establecer subcomit¨¦s para trabajar mejor las fases que preceden a la decisi¨®n final sobre temas importantes (recogida y an¨¢lisis de informaci¨®n, elaboraci¨®n de alternativas, etc¨¦tera).

Los ejecutivos con altura profesional para estar en un consejo suelen carecer de experiencia para el trabajo en equipo

Mejorar el gobierno corporativo no se logra s¨®lo regulando. Es clave fomentar procesos y estructuras de toma de decisiones en equipo

- Encargar a estos subcomit¨¦s tareas que necesiten trabajo entre reuniones plenarias, para promover la interacci¨®n permanente entre sus miembros y hacer de la labor de consejero una actividad no intermitente.

- Facilitar el acceso de los consejeros a los directivos de la empresa para recabar informaci¨®n de asuntos que les puedan parecer pertinentes contribuye a una concepci¨®n continua de su trabajo.

- Una vez al a?o se deber¨ªa realizar una reuni¨®n de dos d¨ªas de duraci¨®n, fuera de la sede, para facilitar el conocimiento mutuo de los consejeros, y con una agenda (una evaluaci¨®n estrat¨¦gica, por ejemplo) que afecte a la empresa en su integridad y al largo plazo.

- Encargar al coordinador del subcomit¨¦ de evaluaci¨®n y selecci¨®n de consejeros tareas de mantenimiento social del consejo, por ejemplo, vigilar un reparto equilibrado del tiempo de intervenci¨®n en las reuniones, detectar necesidades de ayuda y preparar los criterios de evaluaci¨®n del grupo.

- Para decisiones de alto impacto, incertidumbre o ambig¨¹edad, hay que establecer procesos de toma de decisiones distintos de la discusi¨®n abierta, o de la b¨²squeda del consenso. M¨¦todos de trabajo como los de debate dial¨¦ctico y de abogado del diablo estructuran la elaboraci¨®n de alternativas y su cr¨ªtica sistem¨¢tica. M¨¢s importante todav¨ªa, estos m¨¦todos asignan roles prefijados a los consejeros (argumentar en pro o contra de determinado asunto, por ejemplo), que ser¨¢n distintos de los intereses que pueden representar en el consejo, favoreciendo la objetividad del an¨¢lisis.

- Aumentar en lo posible el porcentaje de consejeros independientes con experiencia generalista.

Todas estas pr¨¢cticas tienen dos denominadores comunes. En primer lugar, la estructuraci¨®n sistem¨¢tica del proceso del trabajo en equipo. Por consiguiente, y en segundo lugar, la existencia de un liderazgo de consejo fuerte que lleve a cabo esa estructuraci¨®n. Desafortunadamente, los ejecutivos con la estatura profesional para formar parte de alg¨²n consejo, suelen carecer de la experiencia necesaria para el trabajo en equipo, y suelen exceder en preocupaci¨®n por su estatus, para ser eficaces.

Mejorar el gobierno corporativo no se consigue ¨²nica ni siquiera principalmente regulando al detalle la funci¨®n de control de los consejos o la auditor¨ªa. Clave para esa mejora es tambi¨¦n fomentar procesos y estructuras de toma de decisiones en equipo. El buen gobierno es tambi¨¦n una cuesti¨®n de comportamiento, y no s¨®lo de regulaci¨®n.

Jos¨¦ Luis ?lvarez es profesor del Instituto de Empresa.