"Al cliente no le gusta comprar todo a una 'megafirma"

Los consultores de KPMG tienen una historia curiosa. Fueron de los primeros en romper lazos con los auditores por aquello del conflicto de inter¨¦s, hace ahora cuatro a?os, pero en ese camino se rompieron en dos. Por un lado qued¨® KPMG Consulting Inc., con presencia en Estados Unidos, Canad¨¢ y Am¨¦rica Latina, sobre todo, una empresa que cotiza desde el a?o pasado. Y por otro, KPMG Consulting, participada a¨²n por los auditores, mucho m¨¢s peque?a y b¨¢sicamente europea.

Los americanos acaban de dar por concluido el proceso de separaci¨®n: han cambiado su nombre por el de BearingPoint, han dejado el Nasdaq por el m¨¢s serio New York Stock Exchange y se han reforzado con algunas compras, tanto de los saldos de consultor¨ªa de la desaparecida Andersen como de antiguas filiales hermanas. Es el nuevo principio de una empresa que ha cerrado el primer trimestre del a?o -el ejercicio acaba el 30 de junio- con unas ventas de 747,6 millones de d¨®lares, un 28,2% m¨¢s que en el mismo periodo del a?o anterior, y un beneficio neto de 15,2 millones de d¨®lares.La conversaci¨®n con este hombre de 52 a?os tuvo lugar en una de las plantas del rascacielos madrile?o que hasta hace poco ocupaban los consultores de Andersen. Estos 800 profesionales son el nuevo brazo de BearingPoint en Espa?a.

"Hay clientes que, a pesar de la separaci¨®n con los auditores, nos advierten de que en apariencia seguimos juntos, y eso les molesta"

Pregunta. ?Por qu¨¦ ahora un cambio de nombre?

Respuesta. Tenemos que contar la historia desde 1998. Ese a?o en KPMG cre¨ªmos que las exigencias regulatorias llevar¨ªan a separar auditor¨ªa y consultor¨ªa, as¨ª que tomamos la decisi¨®n de separar ambos negocios y de sacar el de consultor¨ªa a Bolsa. La empresa empez¨® a cotizar el 8 de febrero de 2001 y los organismos supervisores nos dieron cuatro a?os para usar el nombre. El cambio nos ayuda adem¨¢s a subrayar nuestra independencia. Hay clientes que, incluso aunque existe una total separaci¨®n entre KPMG y KPMG Consulting, nos advierten de que en apariencia seguimos juntos y les molesta.

P. ?Cree que el cambio de nombre basta para convencer al mercado de que ya no tienen nada que ver con los auditores?

R. Cuando nos dividimos, separamos la gesti¨®n y la propiedad del negocio, as¨ª que no hay participaciones cruzadas entre KPMG y KPMG Consulting , no hay intercambio de directivos ni consejeros. Trabajamos de forma totalmente independiente.

P. ?Por qu¨¦ dejan el Nasdaq?

R. Creemos que la Bolsa de Nueva York es un mercado m¨¢s reconocido internacionalmente y nosotros somos una compa?¨ªa global. No quiero decir con esto que el Nasdaq no sea global, pero 400 de las 500 empresas m¨¢s grandes del mundo est¨¢n en Nueva York.

P. Las cuatro grandes firmas de auditor¨ªa supervivientes han separado o han anunciado su intenci¨®n de separar los negocios de auditor¨ªa y consultor¨ªa; en su opini¨®n, ?pueden estas firmas crecer sin ese negocio?

R. Cada una se ha enfrentado al problema de forma diferente. Nosotros hemos conseguido hacerlo los primeros, salir a Bolsa y seguir al frente de nuestro negocio. El resto de las firmas son ahora parte de otra empresa. Nosotros no s¨®lo lo hemos evitado, sino que no hemos visto descender nuestras ventas salvo por las circunstancias del mercado. Desde 1997 hasta 2001 hemos cerrado cinco a?os de crecimiento. Hemos crecido a un 32,5% al a?o durante este periodo y un 22,5% en el a?o fiscal 2001, mientras el resto de las firmas ve¨ªan descender sus ingresos, incluidas empresas como IBM, Accenture o EDS.

P. Cuando deciden salir a Bolsa, ?por qu¨¦ se dejaron atr¨¢s a sus hermanas europeas?

R. No se hab¨ªan consolidado hasta el punto de dar beneficios y no estaban preparadas para convertirse en una compa?¨ªa p¨²blica. As¨ª que no se sumaron al acuerdo, aunque se lo ofrecimos.

P. ?Cu¨¢les son los planes de BearingPoint en Europa, despu¨¦s de que antiguas KPMG como el Reino Unido hayan sido adquiridas por la competencia?

R. Una de las cosas que tenemos clara es que nuestros planes son para Europa como regi¨®n, no para un pa¨ªs en concreto. No somos una firma construida sobre negocios nacionales que s¨®lo reaccionan cuando hay oportunidades en ese pa¨ªs. Tenemos 4.000 profesionales en Europa y un total de m¨¢s de 400 clientes de entre las 2.000 empresas m¨¢s grandes.

P. ?Qu¨¦ impacto han tenido en sus resultados las ¨²ltimas adquisiciones, tanto de antiguas filiales como de Andersen?

R. Los resultados se ver¨¢n en dos a?os. Hemos terminado estas adquisiciones el 1 de septiembre. .

La mayor¨ªa de estas operaciones se ha producido en tres meses, entre julio y septiembre. Calculamos que en los pr¨®ximos 12 meses la base de nuestro negocio, es decir, lo que ¨¦ramos antes de estas adquisiciones, se mantendr¨¢ estable y al final de ese a?o nuestras ganancias por acci¨®n se incrementar¨¢n por esas adquisiciones al menos 56 centavos. Eso significa que son operaciones que crean valor. Esto contrasta con otras adquisiciones del sector, como la de PwC Consulting por parte de IBM o la de Ernst & Young por Cap Gemini, que supusieron un coste. Pienso que es un indicador de que hicimos los deberes antes de cada operaci¨®n.

P. ?No pueden tener problemas de integraci¨®n?

R. Nos hemos anticipado y no estamos viendo grandes problemas. En Asia-Pac¨ªfico, por ejemplo, esos equipos se han convertido ya en uno. En Europa, al igual que en Estados Unidos, los profesionales de Andersen tambi¨¦n est¨¢n funcionando bien. El cliente no quiere Andersen o KPMG Consulting, quieren un equipo. De hecho, tenemos muy poca rotaci¨®n en todo el mundo, aunque reconozco que en parte se debe a la situaci¨®n econ¨®mica.

P. ?Qu¨¦ impacto tendr¨¢ la compra de PwC por IBM en el sector?

R. Nada ha cambiado a¨²n, pero creo que debemos estar atentos. Hasta ahora el mercado se divid¨ªa en tres tipos de empresas: las de hardware, software y servicios, como era IBM, Sun, HP, Cisco y EMC; las de integraci¨®n de sistemas (BearingPoint, Accenture, PwC) y las de outsourcing (EDS, Cap Gemini, Atos, CSC). Ahora se est¨¢n empezando a construir estas megafirmas que pueden ofrecer todos esos servicios. IBM es un ejemplo.

P. ?Hay otros?

R. Accenture era el l¨ªder en nuestro segmento y ha elegido crecer con outsourcing, por lo que tambi¨¦n va camino de convertirse en una megafirma. EDS tambi¨¦n busca un integrador e intenta convertirse en una megafirma. HP intent¨® comprar Price y sigue buscando para convertirse en una megafirma como IBM. La cuesti¨®n es si el cliente quiere comprar todo en el mismo sitio o prefiere al mejor de cada segmento. Ellos tienen una ventaja por tama?o; nosotros, por especializaci¨®n. Para nosotros es una oportunidad porque PwC ha desaparecido; Cap Gemini no es tan bueno en integraci¨®n de sistemas y adem¨¢s son muy europeos, y Deloitte es una firma privada. Hay que estar atento todo el escenario y ver qui¨¦n va a tener m¨¢s ¨¦xito.

Creo que los clientes entienden bien el modelo de especialistas, basado en fuertes alianzas. Cisco posee un 8% de nuestro negocio. Tambi¨¦n tenemos una alianza con Siemens, as¨ª que colaboramos con ¨¦l, pero tambi¨¦n con IBM o EDS. La elecci¨®n depende de las necesidades del cliente.

P. ?No puede empujar este movimiento a sus competidores a hacer compras y abandonar el sistema de alianzas?

R. Desde luego, e intentar¨¢n comprar BearingPoint. Lo que quiero decir es que al cliente no le gusta comprar todo a la misma megafirma y esto significa que nosotros tenemos que ser eficientes trabajando con HP, Siemens, Fujitsu, Sun, etc¨¦tera, y cooperar con ellos como si fu¨¦ramos un equipo. Es dif¨ªcil hacer esto de forma eficaz, pero tambi¨¦n es muy complicado construir una megafirma como intenta IBM. IBM Global Services es un negocio de 20.000 millones de d¨®lares, ha invertido 20 a?os en esto y a¨²n no ha conseguido convertirse en una empresa de clase mundial integrando sistemas. ?Lo ha hecho tras la compra de PwC? Lo veremos. Tenemos que estar atentos y estar preparados para tomar decisiones seg¨²n el escenario.