La ayuda externa, clave en la sucesi¨®n
Grupo Uriach, Gonz¨¢lez Byass y Osborne cuentan sus experiencias de transici¨®n
Elegir el momento, contar con ayuda externa y tener la empresa profesionalizada, con gestores ajenos a la familia, son claves que ayudan a una buena sucesi¨®n generacional, seg¨²n los expertos, y que cumplen muchas de las firmas que pueden presumir de longevidad. Como Gonz¨¢lez Byass, fundada en 1.835 y, despu¨¦s de alg¨²n viaje de ida y vuelta, propiedad de la familia Gonz¨¢lez en un 97%. Siete miembros del consejo de familia pertenecen a la quinta generaci¨®n, tres son de la cuarta, pero entre los 83 Gonz¨¢lez accionistas hay ya algunos de las sexta generaci¨®n. La presidencia y la direcci¨®n general hace ya tiempo est¨¢n en manos ajenas a la familia "y eso", dice Mauricio Gonz¨¢lez Gordon, vicepresidente de la firma, "ha ayudado mucho en el proceso de transici¨®n".
En los documentos que siguen el modelo americano priman m¨¢s los aspectos familiares, y en los europeos, los temas empresariales
Elegir el momento del relevo y aprender a diferenciar el rol de gestor del de familiar son aspectos esenciales para la transmisi¨®n
"Aqu¨ª", comenta, "no ha habido un proceso traum¨¢tico, porque han convivido bien las generaciones. Ahora, por ejemplo el peso de la gesti¨®n est¨¢ m¨¢s en manos de la quinta, pero el peso moral lo tiene la cuarta". Y es la que empez¨® a elaborar, con ayuda de un consultor, el protocolo, que llev¨® dos a?os, y con la que se empez¨® a configurar el consejo de familia, el ¨®rgano encargado de mantener el v¨ªnculo de la familia -repartida por varios pa¨ªses- y que concreta las expectativas de la familia sobre la empresa a largo plazo. Se re¨²ne cinco veces al a?o como m¨ªnimo y participan todas las generaciones y ramas de los familiares accionistas, junto a nueras y yernos mientras mantengan el v¨ªnculo conyugal. ?Lo m¨¢s dif¨ªcil de todo? En su caso, dice, y m¨¢s que dif¨ªcil, "delicado", debatir sobre el futuro del negocio. "Pero hemos sabido organizarnos y solucionar las diferencias".
Para Joaqu¨ªn Uriach, uno de los cuatro hermanos que gestionan el grupo qu¨ªmico y farmac¨¦utico que lleva su apellido, lo m¨¢s complicado es separar los roles. "Saber en cada momento si se es familia o se es gestor". Y lo m¨¢s definitivo, elegir el momento para preparar la sucesi¨®n. Su padre lo hizo cuando ten¨ªa m¨¢s de 60 a?os. "Entonces dio un paso atr¨¢s y dej¨® el protagonismo a sus cuatro hijos, para lo que contamos con la valiosa ayuda de un asesor".
La gesti¨®n de Uriach est¨¢ en quinta generaci¨®n aunque como proceso sucesorio podr¨ªa estar en segunda ya que fue el padre de Joaqu¨ªn el que recompr¨® a otros familiares las acciones de la compa?¨ªa. Cumpli¨®, pues, otra de las recomendaciones de los asesores: "podar el ¨¢rbol", evitando que el tronco se divida en muchas ramas.
La empresa empez¨® la transici¨®n hace cinco a?os, "y a¨²n estamos en el proceso", dice Joaqu¨ªn Uriach. En ¨¦l distingue tres etapas. La primera, la de la creaci¨®n del consejo asesor, con tres personas ajenas a la familia, que inici¨® la elaboraci¨®n de la sucesi¨®n e hizo de puente entre generaciones. La segunda, la elaboraci¨®n del protocolo, tambi¨¦n con la ayuda de un consultor, en donde se establecieron toda una serie de normas de funcionamiento, "pero sobre todo se alcanz¨® un importante grado de compromiso y se configur¨® un dec¨¢logo de valores". Y la tercera, la creaci¨®n del consejo de administraci¨®n, donde su padre ocupa el cargo de presidente y al que han incorporado tambi¨¦n tres miembros ajenos a la familia. "Es lo que consolida el cambio", dice Joaqu¨ªn. Un cambio sobre el que no oculta su satisfacci¨®n pero que requiri¨® tiempo, ayuda externa y consenso. "En el camino", dice, "sali¨® de todo, bueno y malo, pero aprendimos a decirnos cosas entre los hermanos a las que no est¨¢bamos acostumbrados".
Una cultura especial
En Osborne (85% propiedad de la familia) la sucesi¨®n se prepar¨® con tiempo. Hay 200 Osbornes accionistas del grupo, pero s¨®lo 10 est¨¢n en el consejo, y s¨®lo tres, al margen de los consejeros, trabajan en la compa?¨ªa, presidida por Tom¨¢s Osborne y gestionada por otro miembro de la familia, Ignacio, consejero delegado. Las reglas, seg¨²n el presidente, est¨¢n establecidas, aunque no todas escritas. Cuentan con protocolo, un grupo de comunicaci¨®n familiar y, seg¨²n dice el presidente, "una cultura muy especial". ?Lo m¨¢s dif¨ªcil? Tom¨¢s Osborne coincide con la mayor¨ªa: "Empezar a hablar de la sucesi¨®n".
Un protocolo para cada caso
Suena a normas de conducta. Y en realidad, eso es exactamente el protocolo familiar, un reglamento que dice a los miembros de la familia c¨®mo deben actuar para evitar que los conflictos familiares contaminen la empresa, y viceversa. Regula aspectos como las condiciones para incorporarse a la compa?¨ªa; c¨®mo y cuando se pueden vender las acciones; qu¨¦ pol¨ªtica de dividendos se va a seguir; qu¨¦ papel pueden jugar los llamados adheridos (yernos y nueras). No hay normas generales, cada familia tiene que consensuar su propio protocolo como un traje a medida, de manera que los hay muy exhaustivos, que regulan hasta el r¨¦gimen para contraer matrimonio, o m¨¢s generales. Y tienen dos partes claramente diferenciadas. Aquellas que establecen relaciones legales, y por tanto deber¨ªan registrarse p¨²blicamente si no se incluyen en los estatutos, y otras de r¨¦gimen interno, que no deben inscribirse.
"El protocolo", dice Fernando Casado, director general del Instituto de la Empresa Familiar, "es el documento que refleja el consenso de las inquietudes de la familia. Y es tan importante el resultado final como el proceso para su elaboraci¨®n". Seg¨²n Casado, existen dos tipos. Uno m¨¢s parecido al modelo norteamericano, m¨¢s acad¨¦mico, donde los aspectos meramente familiares priman m¨¢s, y en cuya elaboraci¨®n participan muchas veces psic¨®logos. Y otro, m¨¢s europeo, donde los aspectos que inciden en la empresa son m¨¢s relevantes y en cuya elaboraci¨®n participan, sobre todo, economistas.
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