"Andersen nos ha hecho pagar a todos los auditores"

Un mes despu¨¦s de que Enron suspendiera pagos, Samuel DiPiazza se hac¨ªa cargo de la presidencia de PricewaterhouseCoopers (PwC), la mayor auditora del mundo. Era enero de 2002. En poco m¨¢s de un a?o, el hasta entonces responsable de la filial estadounidense de esta firma auditora ha visto desaperecer a Andersen, uno de sus grandes competidores, ha cerrado la venta de la divisi¨®n de gran consultor¨ªa a IBM y ha tenido que adaptar su firma a las nuevas regulaciones que persiguen incrementar la independencia de los auditores con respecto a sus clientes. Esta semana, DiPiazza y m¨¢s de 150 socios de la auditora se han reunido en Barcelona.

Pregunta. ?Qu¨¦ ha supuesto la desaparici¨®n de Andersen para el sector?

"Operamos en mercados complejos y siempre tendremos clientes con dificultades. No todas ellas son un fracaso del auditor"

"Mi temor es que otra gran firma pueda tener problemas, porque necesitamos cuatro empresas sanas en esta profesi¨®n"

Respuesta. Ha sido una verdadera tragedia porque era una gran empresa. Los errores de unos empleados han provocado su desaparici¨®n. Esto aumenta la conciencia de lo importante que es para los auditores y para todos los agentes econ¨®micos alcanzar la mayor integridad. Ahora somos cuatro firmas, suficientes para hacer el trabajo, pero debemos centrarnos en reconstruir la confianza.

P. Todas las grandes firmas han tenido sus esc¨¢ndalos, ustedes eran los auditores de Tyco, ?qu¨¦ fue diferente en Enron?

R. El tama?o y la escala, la falta de transparencia en la el¨¦ctrica y la destrucci¨®n de documentos en el caso de Andersen. El p¨²blico y los clientes perdieron la confianza en la integridad de la firma. Todas las grandes firmas operamos en mercados complejos, auditamos el 30% del mundo, y siempre tendremos clientes con dificultades. No todas esas dificultades son un fracaso del auditor.

P. ?Qu¨¦ parte de culpa tienen los auditores?

R. Todos los agentes tienen parte de culpa: los directivos, que elaboran la informaci¨®n; los consejos de administraci¨®n, que deben supervisar de forma independiente; los auditores, que han de ser objetivos; pero tambi¨¦n los analistas, los bancos de inversi¨®n, los medios de comunicaci¨®n. Los auditores tienen su cuota, por c¨®mo han interpretado las normas contables y a veces simplemente porque no acaban su trabajo.

P. ?Quiere decir que Andersen pag¨® m¨¢s que otros?

R. Andersen pag¨® el precio m¨¢s alto. Pero su desaparici¨®n se produjo despu¨¦s de que destruyera documentos.

P. ?Para PwC y las otras grandes firmas fue tambi¨¦n una oportunidad de negocio?

R. No lo creo. Desde luego que hemos ganado clientes, pero no es la mejor forma.

P. ?Cu¨¢ntos?

R. Al menos dos centenares, pero ¨¦sa no es la forma de crecer, a expensas de otra empresa. Hemos pagado todos como profesionales, porque la opini¨®n p¨²blica ha cuestionado nuestras pr¨¢cticas y ahora es mucho m¨¢s dif¨ªcil para nosotros hacer nuestro trabajo.

P. ?Por qu¨¦ PwC s¨®lo sum¨® filiales asi¨¢ticas de Andersen?

R. Ten¨ªamos el tama?o y la presencia adecuada en todo el mundo y pensamos que no a?adir¨ªamos valor a nuestros clientes y profesionales adquiriendo otras. La ¨²nica excepci¨®n eran China y Hong-Kong. La combinaci¨®n con Andersen all¨ª nos daba una posici¨®n muy fuerte.

P. Poco despu¨¦s decidieron vender su divisi¨®n de consultor¨ªa a IBM, ?por qu¨¦ entonces?

R. Hemos intentado vender PwC Consulting desde hace a?os. En mitad de la burbuja financiera tuvimos oportunidades. La valoraci¨®n entonces no era realista, tampoco para nuestra divisi¨®n de consultor¨ªa, y por eso la operaci¨®n nunca se cerr¨®. Cuando llegu¨¦ a la presidencia, mi primera decisi¨®n fue sacar esa divisi¨®n a Bolsa. En el proceso tuvimos la oportunidad de negociar la venta con IBM.

P. Algunos consultores piensan que el precio final fue bajo.

R. Todo es relativo. La mayor¨ªa de las valoraciones son hoy mucho m¨¢s bajas que durante la burbuja, pero muchas de las valoraciones del a?o 2000 no se hicieron realidad. Nosotros pensamos que la venta a IBM fue una operaci¨®n muy buena.

P. ?Cu¨¢nto hab¨ªan invertido en el proceso de sacar Monday [la divisi¨®n de consultor¨ªa lleg¨® a cambiar de nombre] a Bolsa?

R. Est¨¢bamos muy cerca de empezar a cotizar cuando cerramos el trato.

P. ?Esa operaci¨®n significa que PwC ya no ofrece servicios de consultor¨ªa?

R. Vendimos nuestro negocio de consultor¨ªa estrat¨¦gica que era predominantemente tecnol¨®gica. Mantenemos otros servicios de asesor¨ªa.

P. ?Cu¨¢les?

R. Seguridad y riesgos, asesor¨ªa fiscal, para peque?as y medianas empresas... Seguimos haciendo asesor¨ªa, pero ya no hacemos grandes proyectos de tecnolog¨ªa.

P. ?Y no hay conflicto de inter¨¦s con esos servicios; por ejemplo, con el de asesor¨ªa fiscal?

R. Los reguladores han estudiado estas cuestiones una y otra vez y son muy expl¨ªcitos sobre lo que podemos o no hacer. Tenemos un mercado muy amplio sin romper las reglas. Hay que entender que para nosotros estar en el negocio de asesor¨ªa es cr¨ªtico y que para hacer una auditor¨ªa de calidad necesitas conocimientos que van m¨¢s all¨¢ de la contabilidad: fiscales, tecnol¨®gicos, financieros... Si no cont¨¢ramos con ellos, nuestra calidad como auditores bajar¨ªa. Creemos firmemente en la combinaci¨®n de negocios de auditor¨ªa y asesor¨ªa.

P. ?Qu¨¦ impacto ha tenido la renuncia a la gran consultor¨ªa en los resultados de la firma?

R. Nuestros resultados han sido buenos en comparaci¨®n con el mercado. El entorno econ¨®mico no es f¨¢cil, por lo que mantener tu posici¨®n con un leve crecimiento es muy positivo. El negocio de PwC Consulting siempre ha estado separado. En este mercado mantener tu posici¨®n con un leve crecimiento es muy positivo. Si comparamos con los bancos de inversi¨®n, telecomunicaciones o tecnolog¨ªa, donde la facturaci¨®n se ha hundido, nuestro negocio est¨¢ bien.

P. Deloitte & Touche es la ¨²nica de las big four que ha decidido mantener su divisi¨®n de consultor¨ªa, ?cu¨¢l es su opini¨®n?

R. Tenemos estrategias diferentes. Creo que la opini¨®n p¨²blica nos pide que nos centremos m¨¢s en contabilidad y asesor¨ªa legal y fiscal. Deloitte ha elegido mantener su negocio de consultor¨ªa y es su decisi¨®n.

P. ?Es realista pensar en normas contables globales?

R. S¨ª, y tenemos una oportunidad ¨²nica ahora, porque en 2005 la Uni¨®n Europea aplicar¨¢ las mismas normas. En EE UU durante a?os se ha pensado que las normas contables americanas eran las mejores; ahora la gente entiende que este modelo no es perfecto, y es m¨¢s proclive a los principios en lugar de las reglas. Es cuesti¨®n de a?os, pero hay un movimiento muy fuerte hacia la convergencia.

P. ?C¨®mo se gestiona una firma con m¨¢s de 100.000 profesionales en m¨¢s de 130 pa¨ªses?

R. No se dirige desde la central. Tenemos gente muy capacitada en todo el mundo, valores comunes y una visi¨®n y estrategia muy claras. Es una organizaci¨®n descentralizada.

P. ?Piensa que un partnership (estructura basada en los socios) es una forma adecuada para el futuro?

R. El concepto tiene un aspecto cultural y legal. Desde un punto de vista legal operamos de formas muy distintas en todo el mundo, pero como cultura

significa que compartimos riesgos, beneficios, conocimiento, que nos apoyamos. Eso nos fortalece y es mucho m¨¢s importante que la forma legal que adoptemos.

P. ?Puede haber fusiones de otras grandes para competir con PwC?

R. No lo creo. Las leyes de la competencia est¨¢n ah¨ª, y creo que el mercado necesita a las cuatro firmas. Sinceramente desear¨ªamos ser cinco. Hoy las cuatro grandes est¨¢n presentes en todo el mundo, tienen un buen tama?o, as¨ª que no veo raz¨®n para otra fusi¨®n. Mi temor es que otra firma pueda tener problemas, porque necesitamos cuatro empresas sanas en esta profesi¨®n.

P. ?Cree que son suficientemente transparentes?

R. Lo intentamos. Somos firmas privadas. En oto?o publicamos nuestro informe anual, el primero de este tipo de todas las firmas. Es dif¨ªcil por nuestra forma -m¨²ltiples firmas en todo el mundo-, pero es un buen principio.