"Buscamos empresas con un 15% de rentabilidad anual"

La familia Serratosa se enfrent¨® a Mario Conde en el a?o 1990 al resistirse a las pretensiones del empresario emergente entonces a incluir Valenciana de Cementos en la Corporaci¨®n Industrial del banco. Esta pugna hizo que el gran proyecto de Conde se fuera al traste y comenzara la crisis del banco que termin¨® con la intervenci¨®n por parte del Banco de Espa?a en diciembre de 1993. La familia Serratosa, sin embargo, tuvo que vender Valenciana en el a?o 1992 al grupo mexicano Cemex por 120.000 millones de pesetas. Emilio y Jos¨¦ dividieron sus fortunas y emprendieron caminos por separado. Emilio Serratosa, a trav¨¦s de sus brazo inversor Nefinsa, ha construido paso a paso un importante grupo industrial, el primero en beneficios de la Comunidad Valencia, despu¨¦s de Bancaja y la CAM. Con un beneficio neto en 2002 de 137 millones de euros, anuncia que "haremos nuevas e importantes inversiones", porque el grupo tiene gran capacidad de desarrollo. Cuenta con participaciones importantes en Gamesa, Air Nostrum y Uralita, entre otra veintena de firmas menos conocidas.

"No estamos en el sector inmobiliario, pero creo que efectivamente existe una burbuja en alg¨²n segmento de ese mercado, y eso se ve en la calle"

"Sobre la pugna con Mario Conde lo he olvidado todo. Como empresario, me gustar¨ªa que pudiera salir de su situaci¨®n satisfactoriamente"

Pregunta. ?C¨®mo recuerda el enfrentamiento con Conde y por qu¨¦ se resistieron a entregar Valenciana a la Corporaci¨®n?

Respuesta. Efectivamente, nos opusimos a que la joya de la corona, Valenciana de Cementos, entrara en la Corporaci¨®n Industrial, que es lo que pretend¨ªa Mario Conde. Dicha decisi¨®n dilu¨ªa nuestra presencia y cambiaba nuestro patrimonio cementero por acciones de otras empresas. El tiempo nos ha dado la raz¨®n. Valenciana de Cementos era una gran empresa que cre¨® mi abuelo en 1917 y la hicimos crecer hasta llegar a ser n¨²mero uno, e iniciamos un proceso de internacionalizaci¨®n (Euroc y Aker), grandes exportaciones a EE UU.

P. ?Qu¨¦ recuerdos tiene de esa pugna con Conde y qu¨¦ opina de aquel momento?

R. Tengo muchos, pero se me han olvidado todos. Conde se empe?¨® en crear la Corporaci¨®n y nos daba unos papelitos por lo que val¨ªan nuestras empresas cementeras, pero era un forma de diluir nuestro patrimonio y la gesti¨®n. Finalmente, llegamos a un acuerdo para dividir el grupo cementero y cada uno por su lado. Con relaci¨®n a Mario Conde, o a cualquier empresario que est¨¦ en su situaci¨®n, me gustar¨ªa que pudieran salir de ella satisfactoriamente.

P. ?Sin embargo, dos a?os despu¨¦s tuvieron que vender su grupo cementero a Cemex cuando Valenciana cumpl¨ªa su 75? aniversario?

R. Al tratarse de una decisi¨®n forzada, nos doli¨® much¨ªsimo, pero no hab¨ªa otra alternativa. Nuestros socios hist¨®ricos, Euroc y Aker, debido a la crisis bancaria de los pa¨ªses n¨®rdicos en 1992, nos anunciaron su intenci¨®n de vender y nosotros no pod¨ªamos comprar. As¨ª que nos propusieron la venta a Cemex, que finalmente adquiri¨® Valenciana de Cementos por 125.000 millones de pesetas. ?sta fue la operaci¨®n econ¨®mica m¨¢s importante de su ¨¦poca.

P. Usted siempre dijo que hu¨ªa de la cultura del pelotazo. ?C¨®mo surgi¨® la idea de crear un grupo industrial en torno a Nefinsa?

R. Nosotros, cuando vendimos nuestra parte de Valenciana, que era del orden del 10%, pod¨ªamos haber optado por inversiones financieras o actividades cementeras, que nosotros conoc¨ªamos y que nos plantearon empresarios del sector. Decidimos crear Nefinsa porque siempre hemos tenido una vocaci¨®n industrial de crear un nuevo grupo de empresas.

P. ?C¨®mo eligieron ustedes los sectores para dirigir sus inversiones y crear el nuevo grupo?

R. Durante cerca de dos a?os hicimos un estudio en profundidad de los distintos sectores de mayor futuro y abordamos la creaci¨®n en un principio de la primera compa?¨ªa de aviaci¨®n regional en Espa?a, donde exist¨ªa un hueco sin cubrir. Creamos tambi¨¦n la primera empresa de distribuci¨®n minorista de telefon¨ªa m¨®vil, Nefitel, y en medio ambiente conseguimos la instalaci¨®n del dep¨®sito de residuos industriales m¨¢s importante de Espa?a, situado en Nerva (Huelva), el Complejo Medioambiental de Andaluc¨ªa (CMA).

P. Sus equipos de expertos tambi¨¦n les indicaron campos y sectores desconocidos?

R. As¨ª fue. Posteriormente cre¨ªmos en el futuro de las energ¨ªas renovables e invertimos en Gamesa (tenemos el 21,30%) en un momento en que era un sector desconocido e incipiente. Gamesa es el l¨ªder en Espa?a y la tercera a nivel mundial en fabricaci¨®n de aerogeneradores.

P. Pero las inversiones no dan rentabilidad a corto plazo, y los recursos no eran ilimitados.

R. Tambi¨¦n hemos vendido. En 2002 hemos desinvertido en Colebega (embotelladora de Coca-Cola en la Comunidad Valenciana y Murcia), en Nefitel, y hemos adquirido el 5% de Befesa Medioambiente a cambio del 47,5% de CMA. Recientemente hemos lanzado una OPA sobre Uralita, convierti¨¦ndonos en su socio de referencia.

P. La OPA sobre Uralita es la primera en Espa?a que, siendo hostil, ha salido adelante. ?A qu¨¦ se debi¨®?

R. Fue una operaci¨®n profundamente estudiada y planificada al mil¨ªmetro.Tuvimos la suerte de que parte importante del accionariado de Uralita vio con agrado la entrada de Nefinsa para liderar la gesti¨®n.

P. ?C¨®mo entiende usted las relaciones del empresario con el poder pol¨ªtico y c¨®mo creen que han evolucionado?

R. Desde 1917, fecha de nuestro arranque empresarial, hemos tenido diferentes sistemas pol¨ªticos, gobiernos de diferente signo, y siempre tuvimos la capacidad de mantener la independencia de nuestras empresas, adapt¨¢ndonos a las distintas situaciones.

P. ?Qu¨¦ juicio le merece el fen¨®meno de las empresas punto.com y qu¨¦ consecuencias traer¨¢ en los m¨¦todos de gesti¨®n?

R. En un principio descartamos participar en empresas de Internet, porque consider¨¢bamos que supon¨ªan un alto riesgo, si bien hoy Internet es una herramienta de gesti¨®n imprescindible que ha ayudado a mejorar nuestra labor.

P. ?Considera que el boom inmobiliario ha derivado en una burbuja inmobiliaria muy peligrosa en la actualidad?

R. No estamos en ese sector, pero nuestro punto de vista es que, efectivamente, existe una burbuja en alg¨²n segmento de este mercado. Para verlo no hay m¨¢s que salir a la calle. Eso tiene su riesgo, porque, si los bancos se convierten en los due?os de los inmuebles, cuando se desinfla el boom el mercado se distorsiona.

P. Acaban de presentar unos resultados econ¨®micos que le convierten en el primer grupo empresarial no financiero valenciano, solo por detr¨¢s de Bancaja y Caja de Ahorros de Mediterr¨¢no. ?Esto se puede mantener?

R. Estamos entre las primeras empresas por beneficios. Los resultados de este a?o, de 137 millones de euros, han sido espectaculares, aunque tambi¨¦n hay que tener en cuenta que se han conseguido gracias a una partida importante de resultados extraordinarios por algunas desinversiones realizadas.

P. ?Qu¨¦ capacidad de crecimiento tiene Nefinsa en estos momentos?

R. En los pr¨®ximos a?os Nefinsa realizar¨¢ una o dos nuevas inversiones importantes. Evidentemente no podemos se?alar hacia d¨®nde las dirigiremos, porque se trata de buscar despacio las oportunidades de negocio, y las decisisiones hay que sopesarlas muy racionalmente.

P. ?Qu¨¦ equipo tiene Nefinsa como grupo industrial para elegir el destino de las inversiones?

R. Contamos con un equipo de cuatro especialistas dedicados de forma exclusiva y continua a buscar y calibrar las nuevas oportunidades de negocio y creo es muy rentable.

P. ?Puede apuntarnos cu¨¢les son las empresas objetivo de nuevas compras o inversiones?

R. Para nosotros, las empresas objetivo en el futuro tienen que tener un tama?o relevante, con una facturaci¨®n por encima de 200 millones de euros, con ventajas competitivas propias, liquidez recurrente y potencial de crecimiento de valor. El objetivo es que las nuevas inversiones tienen que dar una rentabilidad anual del 15% para poder duplicar su valor en un periodo de cinco a?os.