"Nunca sacrificar¨ªa la rentabilidad para obtener el liderazgo"

Magda Salarich, nacida en Madrid en 1956 e ingeniera de formaci¨®n, es probablemente la ejecutiva espa?ola que m¨¢s lejos ha llegado en una compa?¨ªa multinacional extranjera. Como directora de Comercio y Marketing del fabricante de autom¨®viles Citro?n, tiene responsabilidad sobre 15 mercados de Europa occidental, adem¨¢s de ser la consejera delegada en Espa?a. Salarich colecciona premios, entre ellos la Legi¨®n de Honor de la Rep¨²blica Francesa, soporta interminables jornadas de trabajo y est¨¢ encantada con lo que hace. Su filosof¨ªa de gesti¨®n es demoledoramente simple: conseguir resultados. Su secreto es tambi¨¦n sencillo: dedicaci¨®n absoluta.

Pregunta. Buscando documentaci¨®n en Internet he encontrado 137 referencias a Magda Salarich, y muchas de ellas est¨¢n relacionadas con su condici¨®n de mujer. ?Le molesta?

"El precio de los autom¨®viles tender¨¢ a subir en pa¨ªses como Espa?a o Dinamarca por el nuevo reglamento europeo de distribuci¨®n"

"Los franceses tienen un interesante sentido de la jerarqu¨ªa y una cultura organizativa muy eficaz. Me gusta sobre todo su gesti¨®n del tiempo"

"Mi objetivo en Citro?n es vender; todo lo que no sea eso, no me sirve y mi equipo est¨¢ comprometido en la consecuci¨®n de resultados"

Respuesta. No es que me moleste. Lo que pasa es que en el trabajo lo que importan son los resultados, y los resultados no tienen sexo. Cuando alguien se interroga sobre la facturaci¨®n o los beneficios o la cotizaci¨®n en Bolsa de una empresa, nadie se plantea si detr¨¢s hay un equipo directivo de caballeros o de se?oras, ni en qu¨¦ proporci¨®n. ?se es un mal enfoque. Por eso en mi caso pienso que se toca demasiado el tema de mi condici¨®n de mujer, m¨¢s de lo que me gustar¨ªa.

P. ?sas son las servidumbres de ser un icono o un modelo para las mujeres directivas...

R. S¨ª, pero toda mujer que piense, siendo directiva o no, que sus problemas derivan precisamente del hecho de ser mujer, pues no va a encontrar soluciones a esos problemas, porque ¨¦sa es una condici¨®n que no va a poder cambiar. Es mucho m¨¢s constructivo orientar las soluciones hacia terrenos en los que uno s¨ª pueda influir. Por eso, lo de ser un icono... creo que los s¨ªmbolos y los iconos deber¨ªan ser los directivos que tienen ¨¦xito en sus empresas y en su trayectoria profesional, da igual que sean hombres o mujeres.

P. Otra cosa que me ha llamado la atenci¨®n de su carrera es que trabaja para Citro?n desde hace 24 a?os. Eso no se lleva entre los altos ejecutivos. Habr¨¢ quien piense que se ha podido convertir en una funcionaria.

R. Es verdad que estar tanto tiempo en una empresa ya no se lleva. Veinticuatro a?os son toda una vida. Tiene una ventaja obvia: te ayuda a conocer mejor la empresa, el sector, la competencia, los clientes, la red de concesionarios... Y tambi¨¦n tiene el inconveniente de que pierdes la riqueza de experiencias y la perspectiva global que te puede dar un cambio de negocio. Respecto a lo de convertirme en una funcionaria... no s¨¦, que se lo pregunten a mi equipo, pero no creo, porque yo en Citro?n he tenido la suerte de cambiar de puesto y de trabajo cada tres o cuatro a?os. Eso es un reto y te impide acomodarte. Desde luego, no estoy pensando si me voy a jubilar en Citro?n o no. Yo vivo el momento, y mi ¨²nico af¨¢n es superar los objetivos marcados para este a?o, sin mirar m¨¢s all¨¢. As¨ª se canaliza mejor la energ¨ªa.

P. Hablemos de coches. ?C¨®mo se explica que un pa¨ªs como Espa?a tenga un ¨ªndice de accidentes de circulaci¨®n y de v¨ªctimas tan elevado?

R. Yo creo que en ese terreno hay muchas cosas que mejorar. Por parte de la Administraci¨®n, claramente debe mejorar las infraestructuras. Tambi¨¦n los conductores deben asumir plenamente su responsabilidad y eliminar todos los factores de riesgo a?adidos, como puede ser el alcohol. Y desde el punto de vista de los fabricantes, creo que hemos avanzado mucho en sistemas de seguridad activa y pasiva, prevenci¨®n de accidentes, conducci¨®n inteligente, etc¨¦tera. Para nosotros es, desde luego, una prioridad. Pero queda mucho camino por recorrer y debemos darnos cuenta todos de que Espa?a no puede tener esas tasas tan altas de siniestralidad.

P. Usted conoce muy bien los mercados automovil¨ªsticos europeos. ?Cu¨¢les son las diferencias entre el cliente espa?ol y el del resto de Europa?

R. En toda Europa el primer criterio de compra de un coche es el precio. En segundo t¨¦rmino, y tambi¨¦n como caracter¨ªstica general para todos los mercados europeos, influye mucho la l¨ªnea o el dise?o. Pero, a partir de ah¨ª, hay claras diferencias de criterio, seg¨²n las zonas. En algunos pa¨ªses importa mucho la fidelidad a una marca; eso no ocurre en Espa?a ni en Italia, donde el cliente se siente atra¨ªdo mucho m¨¢s por las novedades. El criterio de econom¨ªa de uso tampoco es muy importante en la decisi¨®n de un comprador espa?ol, que valora mucho m¨¢s las prestaciones del coche.

P. Lo que se est¨¢ produciendo es un fen¨®meno muy acusado de dieselizaci¨®n del parque automovil¨ªstico nacional.

R. S¨ª, los coches de motores diesel tienen una aceptaci¨®n impresionante. En Europa, el 43% de los autom¨®viles es ya diesel, pero en Espa?a la proporci¨®n llega al 58%. Eso se debe al avance extraordinario en la tecnolog¨ªa y las prestaciones de este tipo de motores, que se une a sus ventajas tradicionales, es decir, su car¨¢cter menos contaminante y su econom¨ªa de consumo.

P. Las ventas de autom¨®viles en todo el mundo est¨¢n estancadas o deprimidas. ?La industria, considerada t¨ªpicamente un sector maduro, ha tocado techo?

R. No, no, en absoluto. El mercado no est¨¢ tan mal, y desde luego est¨¢ mejor de lo que se anticipaba a principios de a?o. En Europa, la ca¨ªda media en lo que va del ejercicio de 2003 est¨¢ en torno al 2% y est¨¢ mejorando. En el caso de Espa?a, la subida acumulada es del 2,4%, y en septiembre y octubre las tasas de aumento fueron del 15% y el 8%, con lo cual se pueden vender en el conjunto del a?o 1.370.000 coches, una cifra que est¨¢ francamente bien.

P. ?Y a qu¨¦ se debe ese importante repunte de las ventas de Espa?a en los dos ¨²ltimos meses? ?Puede haber influido el recrudecimiento de la guerra comercial?

R. No creo que la guerra comercial en Espa?a se haya recrudecido. Simplemente es la que es. La competencia en el mercado espa?ol es muy dura porque estamos todos los fabricantes con una cuota muy parecida. Si se except¨²a Fiat, que est¨¢ claramente por debajo, los dem¨¢s tenemos entre un 9% y un 12% del mercado. Y no creo que la disputa comercial haya sido mucho m¨¢s agresiva en septiembre y octubre. Yo relacionar¨ªa m¨¢s bien las subidas de esos meses con la creciente confianza del consumidor en el futuro de la econom¨ªa espa?ola.

P. En este contexto, ?c¨®mo se est¨¢n comportando las ventas de Citro?n?

R. Yo dir¨ªa que estupendamente. En Europa, con una ca¨ªda media del 2%, Citro?n crece un 6%, lo cual es la culminaci¨®n de una progresi¨®n continua en los ¨²ltimos a?os que nos ha permitido llegar a un ¨ªndice de penetraci¨®n superior al 7%. En el caso de Espa?a, Citro?n es l¨ªder del mercado nacional de turismos y veh¨ªculos industriales en los nueve primeros meses del a?o, con una cuota de m¨¢s del 12%.

P. Eso significa que su estrategia de ventas, basada en los descuentos, funciona. Pero ?esa pol¨ªtica no tiene riesgos para la imagen de marca y, lo que es peor, para la rentabilidad de la empresa?

R. Yo matizar¨ªa eso. Citro?n basa su estrategia publicitaria en los descuentos. Pero su estrategia de ventas en Espa?a no se basa en los descuentos, sino en ofrecer un producto adaptado al gusto del cliente espa?ol. ?sa es la clave del ¨¦xito. Y la prueba es que el Citro?n Xsara ha sido el coche m¨¢s vendido en Espa?a en 2000, 2001 y 2002. No veo ning¨²n riesgo en esa pol¨ªtica, ni siquiera en t¨¦rminos de rentabilidad. Citro?n no ofrece datos individualizados, pero la rentabilidad del grupo PSA es muy correcta. Eso no quiere decir que no debamos mejorarla, porque, en general, los m¨¢rgenes en los que se mueve la industria del autom¨®vil no son muy altos. De hecho, yo nunca sacrificar¨ªa la rentabilidad para obtener el liderazgo en un mercado.

P. La reputaci¨®n que le precede dice que all¨ª por donde pasa Magda Salarich se mejoran las ventas. ?Cu¨¢l es el secreto?

R. Las tres claves son el producto, el equipo y la orientaci¨®n a los resultados. Nuestros objetivos no son muy numerosos pero s¨ª muy claros: volumen y rentabilidad. Eso impregna la gesti¨®n de pragmatismo, que creo es un rasgo muy importante en los negocios. Mi objetivo es vender; todo lo que no sea eso, no me sirve, y el conjunto de la organizaci¨®n est¨¢ concentrado y comprometido en conseguir resultados.

P. El 1 de octubre entr¨® en vigor el nuevo sistema de distribuci¨®n del autom¨®vil en Europa, que liberaliza en buena parte las redes de concesionarios y de servicios posventa, y que se ha recibido con grandes recelos por los fabricantes. ?Ser¨¢ una revoluci¨®n para la industria?

R. No lo creo, pero hay que esperar. La principal consecuencia ser¨¢ seguramente que los precios en Europa antes de impuestos sean los mismos. Pero no se homogeneizar¨¢n hacia la parte baja del rango de precios que hay en Europa, como pretende la Comisi¨®n Europea. Eso no va a ser as¨ª, porque hay fabricantes en p¨¦rdidas y otros con m¨¢rgenes muy reducidos, por lo que ese movimiento a la baja de precios no es factible. La armonizaci¨®n se producir¨¢ m¨¢s probablemente hacia un punto intermedio del abanico de precios, lo cual quiere decir que en algunos mercados los coches ser¨¢n m¨¢s baratos, pero que en otros, como Dinamarca o Espa?a, tender¨¢n a ser m¨¢s caros.

P. ?Cu¨¢nto pueden subir los precios en Espa?a?

R. De aqu¨ª a 2005, entre el 7% y el 10%.

P. ?C¨®mo se definir¨ªa como gestora?

R. No sabr¨ªa. Pero s¨ª dir¨ªa que mi gran objetivo son los resultados y ser m¨¢s rentable. Me da igual c¨®mo se consiga. Yo no soy de esa concepci¨®n un poco antigua seg¨²n la cual es imprescindible controlar el gasto. Yo no le digo a nadie que gaste menos en publicidad o que ahorre en costes de organizaci¨®n. Si un incremento del gasto permite ganar m¨¢s dinero, pues estupendo. Creo que ¨¦sa es una manera din¨¢mica y divertida de enfocar los negocios.

P. ?Delega?

R. No tengo m¨¢s remedio porque viajo mucho y estoy relativamente poco tiempo en Espa?a.

P. Lo dice como si le pesara.

R. No, no. Me gusta dejar a la gente trabajar. Eso s¨ª, el control de los resultados y la estrategia global son temas que no se pueden delegar.

P. "Magda Salarich tiene el encanto de una mujer, la fuerza de un hombre y la capacidad de asombro de un ni?o. Su obsesi¨®n por los resultados la deber¨ªa convertir en una persona odiosa, pero su apasionado entusiasmo la absuelve de sus tremendas exigencias". Eso lo ha escrito Jacques Seguela, vicepresidente del grupo Havas. ?Se reconoce en ese retrato?

R. Uf, no me atrevo a opinar sobre eso. Mi ¨²nico inter¨¦s es situar a Citro?n entre las marcas de mayor peso en Europa. Eso lo he conseguido claramente en Espa?a y tengo la suerte de que en otros mercados europeos se avanza tambi¨¦n en esa direcci¨®n.

P. Tiene fama de trabajar muchas horas al d¨ªa. ?C¨®mo se las ha arreglado para formar y mantener una familia?

R. Es verdad que trabajo muchas horas al d¨ªa. ?ltimamente he logrado romper mi r¨¦cord absoluto porque los lunes, que me desplazo a Londres, trabajo 17 horas. ?C¨®mo me las arreglo con la familia? Obviamente con organizaci¨®n. Y luego adoptando una serie de valores que no rigen en otras familias. Yo creo que mis hijos, que ahora son mayores, se sienten orgullosos de m¨ª y creo que no han tenido ning¨²n problema porque yo no estuviera en casa cuando ellos regresaban del colegio. Adem¨¢s, nos hemos acostumbrado a un nivel de comunicaci¨®n fluido y las conversaciones en casa son muy divertidas. De mi trabajo, a ellos les interesan las cosas que no se pueden contar, los peque?os o los grandes secretos de las disputas con la Comisi¨®n Europea o las negociaciones para fichar a Carlos S¨¢inz para el mundial de rallies, y la comunicaci¨®n es buena. Por otra parte, mis hijos tienen la ventaja que desde muy peque?os se han acostumbrado a ver a su madre trabajar y con una maleta en la mano y, por tanto, piensan en Europa como un sitio muy cercano, saben dos idiomas y tienen un perfil muy internacional. El inconveniente es que quiz¨¢s haya habido momentos en que les hubiera podido ayudar m¨¢s de haber estado a su lado.

P. Despu¨¦s de tantos a?os en Citro?n, que es un s¨ªmbolo de la industria francesa, ?qu¨¦ ha aprendido de su cultura de trabajo?

R. Los franceses tienen un interesante sentido de la jerarqu¨ªa y una cultura de organizaci¨®n que es muy eficaz. Me gusta sobre todo su gesti¨®n del tiempo. En Citro?n las reuniones no duran m¨¢s de una hora y est¨¢n muy planificadas y preparadas, de tal manera que es mucho m¨¢s f¨¢cil ir al grano y tomar decisiones. Como an¨¦cdota, en cierta ocasi¨®n un obispo espa?ol con el que coincid¨ª en un acto me dijo que le ten¨ªa que explicar el secreto para que las reuniones no duraran m¨¢s de una hora, porque ¨¦l ten¨ªa problemas cuando se ve¨ªa con sus can¨®nigos.