La reputaci¨®n corporativa como concepto

La reputaci¨®n corporativa est¨¢ de moda. Hace tan s¨®lo unos a?os, algunos acad¨¦micos visionarios comenzaron a elaborar el concepto. Un poco despu¨¦s, los corredores de seguros deciden incluir la p¨¦rdida de reputaci¨®n en las listas de riesgos que pueden afectar a las corporaciones. Y hoy en d¨ªa, el t¨¦rmino en s¨ª ha saltado, como por arte de magia, a la primera l¨ªnea de fuego en la gesti¨®n empresarial de nuestro tiempo.

Hasta ahora, conceptos como imagen, comunicaci¨®n, relaciones institucionales o marca, constitu¨ªan la aproximaci¨®n m¨¢s elemental a la proyecci¨®n externa de las compa?¨ªas. Y hoy, sin embargo, de lo que se habla es de "reputaci¨®n". Y de responsabilidad social, ¨¦tica corporativa, buen gobierno y cosas parecidas. El prop¨®sito de este art¨ªculo es intentar aclarar a qu¨¦ nos referimos cuando hablamos de unas y otras, y brindar al lector algunas l¨ªneas b¨¢sicas para construir hoy la reputaci¨®n de una corporaci¨®n.

Hay que ir un poco m¨¢s all¨¢ y mantener un di¨¢logo fluido con todos los grupos de inter¨¦s

Una compa?¨ªa sin ¨¦tica podr¨ªa ganar dinero, pero se perder¨¢ la confianza en ella y desaparecer¨¢

Sobre la ¨¦tica empresarial se asientan los valores corporativos como referente ¨²ltimo

Vaya por delante una primera consideraci¨®n: que no le encuentro demasiado sentido a buscar una definici¨®n precisa, en t¨¦rminos acad¨¦micos, de la reputaci¨®n corporativa. La gesti¨®n empresarial no va de definiciones, como es bien sabido, y la reputaci¨®n es un concepto esencialmente gestionable. De manera que, en lugar de definir, tratar¨¦ de dibujar el marco en el que este concepto pudiera integrarse en la empresa, y de establecer algunos par¨¢metros que nos permitan orientar con eficacia su gesti¨®n.

Ello, no obstante, quiz¨¢ merezca la pena recordar qu¨¦ es la reputaci¨®n para la Real Academia Espa?ola. Reputaci¨®n es, dice el Diccionario, "la opini¨®n o consideraci¨®n en que se tiene a alguien o algo", y el "prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo".

La gesti¨®n de la reputaci¨®n en una corporaci¨®n perseguir¨¢ el logro de una buena opini¨®n, de una consideraci¨®n positiva, de un prestigio cuanto m¨¢s alto mejor. ?De qui¨¦n? Pues l¨®gicamente de la corporaci¨®n. ?Y por parte de qui¨¦n? De todos aquellos grupos que se relacionan con ella por uno u otro motivo; de los denominados en la jerga "grupos de inter¨¦s". Alcanzar y mantener esa consideraci¨®n, esto es, gestionar eficientemente la reputaci¨®n corporativa, tiene que ver con los merecimientos -todos ellos medibles- que ante los grupos de inter¨¦s consigan tres grandes planteamientos corporativos: lo que una empresa es, lo que una empresa hace y lo que una empresa dice.

La reputaci¨®n depende de todos. Con esto quiero decir, en t¨¦rminos llanos, que la compa?¨ªa que es una buena compa?¨ªa, que hace las cosas bien, y que explica bien lo que hace, es una firme candidata a la lista de empresas con buena reputaci¨®n.

Una primera conclusi¨®n que se extrae directamente de la afirmaci¨®n anterior es que todo el organigrama de una compa?¨ªa, desde el consejo de administraci¨®n hasta el ¨²ltimo empleado del servicio posventa, influyen y configuran la reputaci¨®n de la empresa en cuesti¨®n. No es responsabilidad exclusiva de nadie, es una funci¨®n "de todos".

Pasaremos, pues, al escal¨®n siguiente: ?qu¨¦ es ser una "buena compa?¨ªa"? ?Qu¨¦ es "hacer las cosas bien"? Y por ¨²ltimo, ?qu¨¦ significa "explicar" bien lo que estamos haciendo?

Primer nivel de reputaci¨®n: "Lo que somos". Para demostrar que una empresa es una "buena" empresa es necesario definir con precisi¨®n una serie de par¨¢metros que permitan demostrar esa "bondad", haciendo patentes, a la vez, las se?as de identidad de la compa?¨ªa. En el modelo de gesti¨®n implantado en Telef¨®nica, estos par¨¢metros son los siguientes: ¨¦tica empresarial, valores corporativos, visi¨®n de la corporaci¨®n, estrategia trazada y organizaci¨®n establecida.

La ¨¦tica como par¨¢metro se plasma en los denominados c¨®digos ¨¦ticos, de conducta o de comportamiento, instrumentos ¨¦stos que han proliferado en todas las compa?¨ªas importantes empujados, entre otras cosas, por la ley Sabarnes Oaxley norteamericana. Sobre la ¨¦tica empresarial se asientan los valores corporativos, referente ¨²ltimo de la compa?¨ªa y expresi¨®n de su car¨¢cter; de hecho, la direcci¨®n por valores es una de las tendencias m¨¢s recientes en los modelos de gesti¨®n de recursos humanos vigentes en el mundo. En tercer lugar, y sobre los valores, surge la visi¨®n de la compa?¨ªa, o la raz¨®n ¨²ltima de su existencia, que debiera configurar siempre un futuro cre¨ªble y atractivo para la corporaci¨®n. Despu¨¦s, perseguir la visi¨®n exige explicitar una estrategia clara. Y contar con una organizaci¨®n eficiente que permita administrar con ¨¦xito los recursos de la compa?¨ªa para garantizar sus objetivos.

La incidencia de estos par¨¢metros sobre la reputaci¨®n de una corporaci¨®n es directa y perceptible. Su ausencia provoca de forma autom¨¢tica una p¨¦rdida de confianza, especialmente de los mercados, en la instituci¨®n. Una compa?¨ªa sin ¨¦tica, sin valores, sin visi¨®n, sin estrategia o sin organizaci¨®n podr¨ªa ganar dinero a corto plazo, pero a largo plazo se perder¨¢ la confianza en ella y desaparecer¨¢.

Y esto es as¨ª hasta tal punto que los inversores y los reguladores est¨¢n empezando a exigir a las compa?¨ªas declaraciones firmadas y procesos internos de gesti¨®n que garanticen la existencia de los par¨¢metros descritos, o de otros similares. Lo que piden, de hecho, es que las compa?¨ªas se "blinden" institucionalmente en estas materias y act¨²en de manera transparente y responsable.

Segundo nivel de reputaci¨®n: "Lo que hacemos". Las empresas que persigan una buena reputaci¨®n corporativa deber¨¢n, tambi¨¦n, demostrar a los grupos de inter¨¦s que "hacen las cosas bien".

Esa demostraci¨®n puede llevarse a cabo apoy¨¢ndose en tres grandes pilares: El primero es la oferta de productos y servicios de la compa?¨ªa y, en gen¨¦rico, la atenci¨®n al cliente, porque ambos constituyen nexos de uni¨®n cr¨ªticos entre la empresa y el mercado. Las marcas m¨¢s valoradas del mundo pertenecen a firmas de gran consumo, a empresas que han establecido con sus clientes una relaci¨®n intensa. Es m¨¢s, la reputaci¨®n de estas compa?¨ªas se basa, primordialmente, en su capacidad para generar compromisos ciertos con sus clientes y para mantener con ellos una relaci¨®n de confianza y cercan¨ªa.

El segundo pilar lo constituye el denominado gobierno corporativo, que, bien implantado, garantiza la transparencia, la supervisi¨®n y el control de todas las actuaciones de una organizaci¨®n, la adecuaci¨®n de sus estructuras internas y su funcionamiento. Los c¨®digos internacionales (Cadbury, King), y tambi¨¦n las iniciativas nacionales (Olivencia y Aldama), han supuesto una cierta revoluci¨®n en los ¨¢mbitos de la denominada transparencia de las compa?¨ªas.

Y el tercer pilar es la responsabilidad social corporativa (RSC), conformada por todas aquellas actuaciones dirigidas a elevar la ciudadan¨ªa de la empresa a altos niveles de exigencia. El per¨ªmetro de la RSC abarca asuntos relacionados con aspectos laborales, con aspectos medioambientales y con aspectos sociales. En este cap¨ªtulo se cruzan hoy en d¨ªa iniciativas mundiales de inter¨¦s -Global Compact, Global Reporting Iniciative- con otras europeas y nacionales

Todas la variables mencionadas determinan la composici¨®n de los rankings que miden la reputaci¨®n: Fortune 500, FT Most Admired, y otros. Y adem¨¢s los nuevos ¨ªndices burs¨¢tiles (DJSI, FTSE 4Good, Domini Social) han comenzado a medir para cada empresa variables relacionadas con los derechos humanos, la gesti¨®n medioambiental, el gobierno corporativo, etc¨¦tera. Algunos autores, incluso, han demostrado emp¨ªricamente que las empresas presentes en estos nuevos ¨ªndices son menos vol¨¢tiles y generan m¨¢s valor a largo plazo.

Tercer nivel de reputaci¨®n: "Lo que decimos". Pero "ser" y "hacer" no ser¨¢ suficiente si los distintos p¨²blicos que se relacionan con una compa?¨ªa -y de los que depende, en ¨²ltimo extremo, su reputaci¨®n- no son perfectamente conscientes de ambas cosas. De aqu¨ª la necesidad de "decir", de abrir mecanismos de comunicaci¨®n consistentes con los diversos grupos denominados de inter¨¦s.

Y no me refiero a comunicar s¨®lo en los medios. Hay que ir un paso m¨¢s all¨¢ y mantener un di¨¢logo fluido con todos los grupos de inter¨¦s: clientes, inversores, empleados, proveedores, reguladores, gobiernos, instituciones, sociedad en general. Por eso, adem¨¢s de las relaciones con los medios, algunas grandes corporaciones est¨¢n gestionando ya procesos estrat¨¦gicos de di¨¢logo con cada grupo de inter¨¦s, algo que se ha dado en llamar recientemente "diplomacia corporativa".

?Reputaci¨®n, para qu¨¦? Pues para generar y aflorar un valor oculto de las compa?¨ªas, el valor de lo que hoy se denominan sus activos intangibles. Y ese valor oculto es medible y por tanto maximizable.

Una buena reputaci¨®n aumentar¨¢ el valor de la marca de una compa?¨ªa, y de su "capital relacional", que deriva de la relaci¨®n que una empresa mantiene con sus clientes, con sus inversores, con sus empleados. A maximizar ese valor debe llevarnos una gesti¨®n adecuada de la reputaci¨®n corporativa. Y a estos efectos, la reputaci¨®n act¨²a como un im¨¢n, en expresi¨®n feliz del guru Fombrun.

Y una reflexi¨®n final: la reputaci¨®n en una compa?¨ªa, como el honor en las personas, es dif¨ªcil de ganar y f¨¢cil de perder. Honor y reputaci¨®n dependen de la consideraci¨®n y estima que una persona o una corporaci¨®n merezcan de los dem¨¢s. Al honor, anta?o, lleg¨® a subordinarse la vida. La reputaci¨®n en la empresa hoy en d¨ªa, cr¨¦anme, merece, cuando menos, dedicaci¨®n y trabajo. Al tiempo si no.

Luis Abril es director general de Telef¨®nica.