El 'e-learning' en la formaci¨®n de directivos

Internet supuso, al igual que en muchas ¨¢reas, un gran impacto en el mundo de la formaci¨®n y el aprendizaje. As¨ª, pronto se extendi¨® la idea de que la formaci¨®n online -es decir, la que se desarrolla a trav¨¦s de una red y que, por tanto, no es m¨¢s que una parte de lo que engloba el e-learning o aprendizaje utilizando alg¨²n medio tecnol¨®gico- iba a revolucionar la manera de ense?ar, sencillamente porque la utilizaci¨®n de recursos, principalmente de comunicaci¨®n, pero tambi¨¦n en el ¨¢rea de los contenidos, supondr¨ªa un claro avance en la manera en que aprenden las personas. Mucho se ha escrito sobre esto y no pretendo entrar aqu¨ª en ese debate m¨¢s o menos te¨®rico. Aquella euforia inicial ha amainado y hoy podemos reflexionar con m¨¢s serenidad. Por ello, mi objetivo en este breve escrito es tratar de obtener alguna conclusi¨®n sobre lo que funciona y no funciona cuando se utiliza el e-learning en los programas de formaci¨®n para las empresas y sus directivos.

Hay que buscar la calidad en estos programas y no s¨®lo la eficiencia que pueden suponer por ahorros de costes

Cuando se inicia la era del e-learning, lo primero que se pens¨® fue que ser¨ªa una buena manera de ofrecer un gran n¨²mero de programas sobre las distintas ¨¢reas de la gesti¨®n empresarial a muchos potenciales participantes independientemente de d¨®nde estuvieran. Pero adem¨¢s, y muy importante para los departamentos de formaci¨®n o recursos humanos, el seguimiento y control sobre qui¨¦n realizaba los cursos y con qu¨¦ resultado iba a ser mucho m¨¢s f¨¢cil y certero. Sin olvidar el ahorro en costes de formaci¨®n, tiempo y desplazamientos. Por eso, los esfuerzos en esta primera fase se concentraron en desarrollar una plataforma tecnol¨®gica donde colgar los contenidos que, en la gran mayor¨ªa de los casos, eran de autoestudio. Pues bien, esto no funcion¨®. La experiencia de aprendizaje era muy pobre, ya que faltaba el componente de interacci¨®n con otras personas (profesor y otros alumnos) que son parte clave del proceso. Faltaban tambi¨¦n unas actividades, individuales o en grupo, que formaran el esqueleto de los cursos. Faltaba, en definitiva, crear las condiciones que hacen aprender y que son m¨¢s complejas que acceder a unos contenidos a trav¨¦s de una plataforma tecnol¨®gica.

Desde esas fases iniciales hasta la situaci¨®n actual se ha avanzado bastante, aunque el camino no ha sido f¨¢cil. El principal obst¨¢culo ha sido superar la resaca de las primeras malas experiencias de e-learning. Aquellos que probaron y fracasaron son muy reacios a volver a intentarlo. Incluso aunque los programas, contenidos y metodolog¨ªa sean muy diferentes.

Las empresas son conscientes de que deben lograr resultados satisfactorios con sus acciones de e-learning. Es decir, se trata de conseguir que los participantes aprendan, intercambien experiencias, ampl¨ªen sus contactos, desarrollen capacidades y mejoren su visi¨®n de la empresa y el sector. En definitiva, hay que buscar la calidad en estos programas y no s¨®lo la eficiencia que pueden suponer por ahorros en costes. Aunque es obvio que el ahorro se produce, especialmente en traslados, alojamientos y p¨¦rdida de horas fuera de la oficina.

Hoy, esta metodolog¨ªa de formaci¨®n se utiliza tanto para la ense?anza de herramientas de gesti¨®n de las ¨¢reas que componen una empresa -contabilidad y finanzas, marketing, recursos humanos, etc.- como para programas de desarrollo de habilidades directivas -negociaci¨®n, trabajo en equipo, comunicaci¨®n, etc.-. La tendencia actual es combinar estos contenidos hard y soft (duro y blando en terminolog¨ªa inglesa) dentro de los programas. En ambos casos es posible obtener muy altos grados de ¨¦xito.

La clave es utilizar metodolog¨ªas adecuadas para cada contenido. Pero hay una serie de elementos comunes que tienen todos los m¨®dulos de e-learning exitosos: 1) La presencia del profesor como gu¨ªa y parte clave del programa; 2) la utilizaci¨®n de herramientas de comunicaci¨®n -principalmente foros de discusi¨®n- donde se desarrolla la interacci¨®n del profesor con los alumnos y de ¨¦stos entre s¨ª; 3) grupos de alumnos reducidos -entre 20 y 35- que permitan el trabajo por grupos m¨¢s peque?os -alrededor de 5- y un gran intercambio de experiencias; 4) planificaci¨®n detallada de actividades que tengan muy en cuenta la carga de trabajo que el grupo de directivos puede soportar. Este aspecto es crucial, ya que el flujo de trabajo en el programa debe encajar bien en el d¨ªa a d¨ªa de los participantes; 5) contenidos multimedia que permitan formas de aprender distintas. No todos aprendemos igual, por eso un buen contenido debe permitir distintos itinerarios de asimilaci¨®n; 7) en los m¨®dulos de desarrollo de habilidades directivas da muy buen resultado la adopci¨®n de roles por parte de los alumnos, mientras que la metodolog¨ªa del caso pr¨¢ctico online es muy adecuada para la ense?anza de herramientas de gesti¨®n; 8) la combinaci¨®n de m¨®dulos online con partes presenciales (el formato blended) supone una muy buena f¨®rmula para el ¨¦xito en el aprendizaje.

Afortunadamente, ya hay muchos ejemplos de programas para directivos con contenido e-learning que han supuesto un rotundo ¨¦xito. Estoy seguro que esta tendencia va a ir a m¨¢s. La clave, como siempre, est¨¢ en hacer las cosas bien y no creer demasiado en los atajos.

Joaqu¨ªn Ur¨ªbarri es profesor del Instituto de Empresa.