"El terrorismo tiene impacto en el sector asegurador"

"Me encanta la vida!". Este alegato sirve a James Schiro (Nueva York, 1946), director ejecutivo ejecutivo (CEO) de la aseguradora helv¨¦tica Zurich Financial Services, no s¨®lo para evocar su linaje italiano, que se manifiesta adem¨¢s en su afici¨®n por la cocina, sino tambi¨¦n para dejar clara su apuesta por este ramo asegurador. Schiro, el primer CEO del grupo -desde mayo de 2002- que no es de nacionalidad suiza, ha sido el responsable de dar la vuelta a las cuentas de Zurich, al hacerla regresar a los beneficios en 2003.

Pregunta. Los atentados del 11-S ocasiononaron una gran convulsi¨®n en el sector asegurador. La matanza de Madrid unida a la situaci¨®n en Irak y al recrudecimiento de las tensiones entre entre Israel y Palestina est¨¢ haciendo temer a las bolsas mundiales una ola de terrorismo internacional. ?Tendr¨¢ este escenario alg¨²n efecto sobre la actividad aseguradora?

"Las principales desinversiones ya se han realizado, pero si alguna divisi¨®n se desv¨ªa de los objetivos de rentabilidad, habr¨¢ que reestructurar"

"Europa es un mercado muy importante y pensamos crecer en ¨¦l a trav¨¦s de adquisiciones. En Espa?a hay tremendas oportunidades"

"Hemos aprendido muchas cosas en el ¨²ltimo a?o, disciplina financiera, de procesos...pero lo que necesitamos ahora es consistencia"

Respuesta. Existe una fragilidad por el entorno socio-econ¨®mico que estamos viviendo y lo que usted ha relatado tiene un impacto en el sector. S¨®lo hay que ver que han subido las tasas en el sector de las grandes corporaciones debido a esta inseguridad, como ya ocurri¨® hace dos a?os con el 11-S. El impacto es evidente pero, por otro lado, los da?os causados por terrorismo han sido cubiertos por pools, como grupos de compa?¨ªas, y no individualmente por compa?¨ªas. Lo que est¨¢ pasando va a tener un impacto no s¨®lo en el sector asegurador, sino en todos. Y bueno, nuestro trabajo como compa?¨ªa de seguros es asegurar el riesgo, que es lo que busca la gente, para contribuir al crecimiento de la econom¨ªa.

P. ?C¨®mo va a reaccionar Zurich para hacer frente a estos riesgos?

R. La mayor¨ªa de compa?¨ªas de seguros ya hemos reaccionado. Una primera medida en Zurich ser¨¢, desde luego, buscar un mayor beneficio en la suscripci¨®n de seguros. Esa es la raz¨®n por la que Zurich ya se embarc¨® en su momento en un programa de mejora de los beneficios, cuya evoluci¨®n hasta ahora ha sido excelente. El objetivo del seguro es ayudar a las personas en caso de siniestros, pagar los da?os, pero tambi¨¦n formarlas. Por ejemplo, una de las cosas que me ha chocado m¨¢s de mi visita a Espa?a es que hay poco seguro del hogar en comparaci¨®n con otros pa¨ªses desarrollados, lo cual es una gran paradoja al tratarse de un pa¨ªs con poco alquiler y mucha vivienda en propiedad.

P. Seguramente porque cuesta llegar a final de mes. A prop¨®sito del plan de mejora, Zurich volvi¨® a los beneficios en 2003 despu¨¦s de unos ingresos extraordinarios de 1.300 millones de d¨®lares procedente de vender varias divisiones y una reducci¨®n de plantilla superior a los 4.500 empleados. ?Ha finalizado ya el proceso de saneamiento?

R. El programa ya se ha completado en lo principal y lo conseguimos m¨¢s all¨¢ de las metas e incluso antes de los l¨ªmites temporales que nos hab¨ªamos marcado. Pero hay que tener en cuenta que un proceso de reestructuraci¨®n no es una l¨ªnea recta y n¨ªtida, por lo que en quince d¨ªas detallaremos la segunda fase de la recuperaci¨®n. Los principales objetivos de desinversi¨®n ya se han realizado y en estos momentos estamos c¨®modos con la cartera que tenemos, seguros generales a empresas y vida. Pero tenemos un objetivo r¨ªgido que cumplir, que es un ROE [tasa de retorno de la inversi¨®n] del 12%. Si constatamos que alguna unidad de negocio se desv¨ªa del objetivo, habr¨¢ que reestructurar, pero ahora nos centraremos b¨¢sicamente en crecer.

P. ?Puede esbozar las principales l¨ªneas de la segunda fase del plan?

R. Ya ve d¨®nde estamos focalizando nuestro trabajo. Por un lado, tenemos las grandes corporaciones, segmento que nos est¨¢ dando ya grandes beneficios y que debemos seguir aprovechando. En cu¨¢nto a ¨¢reas geogr¨¢ficas, Europa es un mercado muy importante y desde luego pensamos crecer a trav¨¦s de adquisiciones y crecimiento org¨¢nico. Y nos vamos a centrar principalmente en Gran Breta?a, Suiza, Alemania, Italia y Espa?a. En Espa?a hay tremendas oportunidades de crecimiento. Por otro lado, quisiera zanjar de una vez por todas los rumores de que a mi no me gusta el ramo vida, es mentira. Me gusta, lo que no me gustaban era los retornos que hab¨ªan hasta la fecha. Es m¨¢s, hemos nombrado a un nuevo CEO de vida, Paul van de Geijn, para desarrollar un nuevo modelo.

P. O sea, que despu¨¦s de sanear la compa?¨ªa, con ventas incluidas, viene ahora una segunda fase de centrarse en los negocios estrat¨¦gicos, sin descartar compras.

R. Exacto pero no se trata s¨®lo de adquisiciones, sino de crear una cultura corporativa com¨²n. Hemos aprendido muchas cosas en el proceso que hemos llevado a cabo en el ¨²ltimo a?o, disciplina financiera, de procesos...pero lo que necesitamos ahora es consistencia y coherencia para con el cliente. En esta segunda fase, el desarrollo se va a focalizar en nuestra gente, por lo que tenemos que desarrollar la siguiente generaci¨®n de l¨ªderes. En una corporaci¨®n hay grandes ideas a desarrollar, mucha gente cree que en grandes compa?¨ªas como Zurich las ideas vienen siempre desde la c¨²pula y eso no es as¨ª, el trabajo de un buen CEO es escuchar. En este sentido, la educaci¨®n y la formaci¨®n son fundamentales para poder desarrollar estar habilidades competitivas que nos permitan estar siempre en la avanzadilla.

P. ?Cu¨¢les son sus previsiones para este a?o en cu¨¢nto a primas, beneficios y retorno?

R. Deje que le diga que soy estrictamente disciplinado. Todo el mundo sonr¨ªe cuando lo digo y a los analistas no les gusta nada pero yo no creo en las estimaciones de resultados futuros. Tenemos ejemplos de muchos excesos, como los casos de Enron, WorldCom, Ahold, etc. que van empujando, con el aliento de los analistas, a que se den cifras y resultados y ocurre que se toman decisiones a corto plazo para cumplir esas cifras que anticiparon y que son quimeras. Mi trabajo es dar m¨¢s valor a?adido a los accionistas y que los resultados del a?o en curso sean mejores que los del anterior. Hay que ver d¨®nde se quiere estar a largo plazo y dirigirse hacia all¨ª. Desde luego, espero que los resultados de este a?o ser¨¢n mejores que los anteriores.

P. ?Y qu¨¦ aspira que sea Zurich a largo plazo? ?En qu¨¦ so?aba convertir la compa?¨ªa cuando inici¨® el proceso de reestructuraci¨®n?

R.. En mayo de 2002 mi sue?o era la supervivencia (r¨ªe)! Si uno no sabe c¨®mo se las va a ingeniar para comer, no se puede dedicar a otras cosas. Hab¨ªa que centrarse en el negocio de base, primero en su supervivencia y luego en fortalecerlo. Nadie daba un duro por nosotros, especialmente los fondos de inversi¨®n, y no por nuestro negocio, sino por otras ¨¢rea en que hab¨ªamos entrado a participar. Pero estoy muy contento, Zurich se ha ganado el derecho a crecer. Mi visi¨®n es ser una de las compa?¨ªas l¨ªder, sino la l¨ªder en los sectores en que Zurich decida operar. Y es importante el c¨®mo se hace este proceso. Hay que crear valor para los accionistas y dar valor a los clientes. Hay que hacer de Zurich un lugar donde la gente quiera trabajar, que sepa que Zurich les va a ayudar a conseguir sus sue?os. Lo ideal es que la competencia quiera contratar a tu gente por lo bien formada que est¨¢. Quiero conseguir eso. Y mi intenci¨®n es desarrollar a mi sucesor dentro de la compa?¨ªa.