Un cambio inevitable

La transformaci¨®n que el transporte a¨¦reo ha experimentado los ¨²ltimos a?os ha forzado a las compa?¨ªas a introducir cambios en su estrategia de negocio. Sin embargo, los aeropuertos, parte fundamental de la industria, van a la zaga. Con unas fuertes inversiones en marcha -hasta el 2015 se invertir¨¢n en todo el mundo de 150.000 a 200.000 millones de d¨®lares- muchos de ellos corren el riesgo de quedarse fuera de juego.

El margen de Ebitda y el margen neto de los aeropuertos son, como media, cuatro veces superiores a los de las compa?¨ªas a¨¦reas

Hace ya tiempo que el transporte a¨¦reo se mueve en un mar de cambios, y eso lo saben bien las compa?¨ªas que han sufrido los ¨²ltimos a?os la peor crisis de toda su historia. Los azotes externos -como la recesi¨®n econ¨®mica, la guerra, el terrorismo y la neumon¨ªa asi¨¢tica- unidos al crecimiento registrado por las compa?¨ªas de bajo coste, que seg¨²n algunos an¨¢lisis se han hecho hasta con el 60% de los pasajeros de las principales aerol¨ªneas de bandera en algunas rutas, han dibujado un escenario diferente. Ni el tr¨¢fico es el que se pens¨® -la Asociaci¨®n Europea de L¨ªneas A¨¦reas ha revisado las previsiones de crecimiento hasta tres veces desde el a?o 2001- ni se est¨¢ distribuyendo como se cre¨ªa.

En este escenario cambiante, los aeropuertos, un socio principal en esta industria, han vivido en un ambiente mucho m¨¢s estable, sin que pareciera afectarles esa especie de revoluci¨®n aeron¨¢utica. Muchos de ellos todav¨ªa en manos p¨²blicas y en r¨¦gimen de monopolio, aplican estrategias pensadas para un mundo que, a juicio de muchos, no se repetir¨¢. Y en ese camino pueden perder su objetivo, y, por tanto, su rentabilidad. As¨ª al menos lo advierte The Boston Consulting Group (BCG) en un recient¨ªsimo informe en el que bajo el t¨ªtulo Aeropuertos: los albores de una nueva era, dibuja un panorama muy diferente al actual.

"Las reglas del juego est¨¢n cambiando", dice Carlos Costa, vicepresidente senior y responsable de transporte y turismo de BCG para la pen¨ªnsula ib¨¦rica. "El volumen de pasajeros aumentar¨¢ m¨¢s lentamente de lo previsto y se concentrar¨¢ en un n¨²mero menor de aeropuertos. Al tiempo, las compa?¨ªas presionan para que reduzcan sus costes y los gobiernos se muestran m¨¢s reticentes a subvencionarlos, lo que impulsa las privatizaciones y la mayor liberalizaci¨®n de todos los eslabones de la cadena de valor. O los aeropuertos se comportan como centros de negocios, y no como simples proveedores de infraestructuras, o muchos de ellos no sobrevivir¨¢n".

Una advertencia que a muchos puede sorprender dada la calma con que los aeropuertos han vivido en mitad de la tormenta. Su ranking por el n¨²mero de pasajeros apenas ha cambiado en los ¨²ltimos 10 a?os; su margen de Ebitda (beneficio bruto de operaci¨®n) y su margen neto son, como media, cuatro veces superiores a los de las compa?¨ªas a¨¦reas y el retorno sobre la inversi¨®n ha sido m¨¢s del doble. Pero en diez a?os, seg¨²n BCG, los cambios que ahora empiezan a asomar pueden estar consolidados, y entonces ser tarde para reaccionar.

Demasiado optimismo

Seg¨²n el estudio, hasta el a?o 2015 en todo el mundo se invertir¨¢n de 150.000 a 200.000 millones de d¨®lares. "El problema central de estos programas de inversi¨®n", dice Achim Fechtel, vicepresidente y socio de la consultora en Munich y experto de la firma en aeropuertos y aviaci¨®n, "es que se fundamentan en supuestos demasiado optimistas". Ya no es s¨®lo el menor crecimiento del esperado, es que la mitad de las l¨ªneas a¨¦reas que forman las tres grandes alianzas -Sky Team, Star Alliance y Oneworld, que representan el 55% del volumen de pasajeros global- est¨¢ en una situaci¨®n financiera muy comprometida a largo plazo, y, por lo tanto, poco dispuestas a que los aeropuertos les sigan trasladando el coste de su sobrecapacidad o de su ineficacia. Seg¨²n BCG, los aeropuertos, que cuestan a las aerol¨ªneas un 24,2% del coste de un billete, podr¨ªan recortar sus costes de explotaci¨®n entre el 25% y el 30%.

Los gobiernos, dice BCG, han invertido en los aeropuertos como centros de desarrollo regional, y no atendiendo a razones comerciales. Ello ha provocado una red de hubs (centros de distribuci¨®n) que de cara al pr¨®ximo futuro se puede considerar excesiva, o al menos desequilibrada. As¨ª, por ejemplo, Sky Team, liderada en Europa por Air France, tiene en el continente cuatro hubs separados tan s¨®lo por una hora de vuelo.

"Con el fin de recortar costes", dice el informe de The Boston Consulting, "es probable que cada una de las tres grandes alianzas concentre en el futuro a los pasajeros de larga distancia en un mega-hub, un gran centro de distribuci¨®n de tr¨¢fico, en cada continente". Ello no ser¨ªa ning¨²n problema si los hub actuales,m¨¢s secundarios, no dependieran en gran medida de compa?¨ªas individuales espec¨ªficas, pero m¨¢s de tres cuartas partes de los 50 primeros aeropuertos del mundo dependen de una ¨²nica aerol¨ªnea que gestiona, como poco, el 40% de su tr¨¢fico.

La reorganizaci¨®n que las l¨ªneas l¨ªderes de las alianzas hagan de sus centros de distribuci¨®n ser¨¢ definitiva para los aeropuertos intermedios, y Madrid-Barajas se encuentra entre ellos. Como muestra, baste decir que el traslado de los servicios de British Airways desde Gatwick a Heathrow ha supuesto una ca¨ªda en el n¨²mero de pasajeros del 5,1% en el primero y un aumento del 4,3% en el segundo.

BCG advierte de que son pocos los aeropuertos que llegar¨¢n a ser mega-hubs. Probablemente, adelanta, Francfort lo ser¨¢ para la Star Alliance, Charles de Gaulle para Sky y Heathrow para Oneworld, liderada por British Aiwways y en la que se incluye Iberia. Pero insiste en que son muchos los aeropuertos que est¨¢n realizando una especie de carrera de inversi¨®n como si llegaran a serlo. Una carrera con cierto riesgo. Seg¨²n la consultora, en esta red de hubs cambiantes que se va configurando en la industria es definitivo que cada aeropuerto tenga muy claro donde posicionarse.

El informe afirma que dos factores clave determinar¨¢n el papel de los aeropuertos en el nuevo entorno: la ubicaci¨®n geogr¨¢fica y la fortaleza financiera y estrat¨¦gica de las alianzas. "En todos los aeropuertos", dice el informe, "desde los mega-hubs a los aeropuertos regionales ser¨¢ necesario que la aerol¨ªnea l¨ªder mantenga una situaci¨®n financiera saludable, un aspecto que debe analizarse detalladamente al plantear planes de inversi¨®n". A este respecto, a?ade que el aeropuerto de Bruselas es un ejemplo del devastador impacto que una l¨ªnea a¨¦rea financieramente fr¨¢gil puede tener, ya que desde que Sabena quebr¨®, el volumen de pasajeros en ese aeropuerto ha ca¨ªdo un 30%.

Fechtel afirma que "no todos los aeropuertos que sigan creciendo en el futuro aumentar¨¢n su rentabilidad autom¨¢ticamente". Seg¨²n el informe, s¨®lo 40 de los 200 principales del mundo alcanzar¨¢n en los pr¨®ximos a?os una posici¨®n de mercado que les permita seguir creciendo al ritmo actual.

Los aeropuertos, dice BCG, deber¨¢n responder a las nuevas realidades, entre otras cosas, con la especializaci¨®n. Los grandes programas de inversiones para cuestiones como terminales y nuevas pistas s¨®lo ser¨¢n viables en mega-hubs. Este tipo de aeropuertos debe centrarse en la principal aerol¨ªnea de sus alianzas respectivas y en las aerol¨ªneas regionales que alimenten el tr¨¢fico de largo radio.

En el caso de los principales aeropuertos que no se conviertan en hubs continentales se prev¨¦ un exceso de capacidad con las inversiones planificadas. Deber¨ªan concentrar su atenci¨®n en las aerol¨ªneas miembro de las grandes alianzas.

Otra estrategia ser¨¢ convertirse en aeropuerto internacional punto a punto para utilizar en lo m¨¢ximo posible los activos existentes. Y quedan los aeropuertos regionales, que han de especializarse en las l¨ªneas de bajo coste, muchas veces la ¨²nica manera de atraer el tr¨¢fico y convertirse en rentables, y muchas veces tambi¨¦n no precisamente por los ingresos derivados del transsorte a¨¦reo, sino por las tiendas.

?Qu¨¦ pasar¨¢ en Espa?a? Seg¨²n Carlos Costa, algunos aeropuertos, como el de Palma de Mallorca y otros tur¨ªsticos, tendr¨¢n oportunidades de crecimiento, dado el gran tr¨¢fico de turistas que es, de hecho, punto a punto. En el caso de Barajas, donde se est¨¢ acometiendo una inversi¨®n de 6.000 millones de euros, el estudio sugiere que ser¨¢ determinante "la salud estrat¨¦gica de Iberia" y el desarrollo de su relaci¨®n con British Airways para que se convierta en un hub relevante en alg¨²n segmento de negocio, como los tr¨¢ficos a Am¨¦rica Latina.

"El resto de los aeropuertos en Espa?a", dice Costa, "se enfrenta a un reto parecido al de otros pa¨ªses" con una competencia cada vez m¨¢s fuerte entre las l¨ªneas tradicionales y las de tarifas reducidas.