El modelo tur¨ªstico, el liderazgo y el cambio

Recientemente he terminado de leer Qui¨¦n me ha robado el cliente, un libro que me ha hecho reflexionar sobre la situaci¨®n que estamos viviendo en el turismo espa?ol. Desde el verano pasado, con bastante periodicidad, est¨¢n apareciendo en la prensa diaria y especializada declaraciones, an¨¢lisis e incluso informes que han originado un debate sobre el turismo espa?ol, bastante necesario por cierto, en el que la pregunta es, ?qui¨¦n nos est¨¢ robando los clientes?

Seg¨²n un informe del Banco de Espa?a, aunque nuestros ¨ªndices de competitividad tur¨ªstica contin¨²an siendo adecuados, sin embargo comienzan a percibirse cambios muy significativos: el n¨²mero de visitantes contin¨²a aumentando, pero el gasto por turista tiende a disminuir, reflejando una p¨¦rdida de capacidad adquisitiva de nuestros visitantes, lo que nos demuestra un estancamiento en los resultados de la actividad tur¨ªstica y la consiguiente p¨¦rdida en el PIB. Y adem¨¢s no deber¨ªamos olvidar que los nuevos destinos del Mediterr¨¢neo se est¨¢n especializando en un modelo altamente competitivo en precios y muy similar al espa?ol y que el sector tur¨ªstico de nuestro pa¨ªs deber¨ªa ganar poder de mercado frente a los operadores tur¨ªsticos internacionales.

El turismo espa?ol ha sido un gran generador de renta y un mal distribuidor de la misma

No se trata de incrementar el n¨²mero de turistas, sino de obtener m¨¢s ingresos por visitante

Hasta ahora no ten¨ªamos necesidad de conocer qu¨¦ tipo de clientes quer¨ªamos y sus necesidades

Tambi¨¦n est¨¢n cambiando nuestros clientes, sus motivaciones, expectativas, preferencias y modos de viajar. Actualmente, son bastante diferentes a los de hace unos a?os.

La r¨¢pida aparici¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas que permiten a las peque?as empresas comercializar sus productos a precios muy bajos, y a los clientes individuales contratar, productos o servicios, sin intermediarios, son otros cambios que afectan directamente al turismo. Tambi¨¦n hay que tener en cuenta adem¨¢s a las compa?¨ªas de bajo coste que van a tener una importancia fundamental sobre el papel de los operadores tur¨ªsticos, elemento fundamental en nuestro producto Sol y Playa.

Pero, ?qu¨¦ factores cr¨ªticos debemos tener en cuenta en el nuevo modelo? Hay cuatro elementos b¨¢sicos e interrelacionados entre s¨ª que deben constituir los fundamentos del desarrollo tur¨ªstico que preconizamos: la sostenibilidad, la calidad integral, la diversificaci¨®n del litoral y sus destinos tur¨ªsticos y la diferenciaci¨®n.

Sin duda, lo primero que tenemos que plantearnos es el posicionarnos en el mercado, el diferenciarnos de nuestros competidores y el replantearnos la identidad de cada uno de nuestros destinos tur¨ªsticos. ?sa es la clave. La diferencia no la podemos establecer s¨®lo por el precio.

Hay otros aspectos que debemos afrontar si queremos optimizar nuestro reposicionamiento: el an¨¢lisis de la capacidad de carga disponible en cada una de nuestras unidades tur¨ªsticas y el actuar en consecuencia, es decir, en algunas zonas del litoral es imprescindible el contener el crecimiento de la presi¨®n humana sobre los destinos y acometer, con urgencia, una reconversi¨®n integral de las mismas.

Tenemos que decidir, adem¨¢s, a qu¨¦ segmento de clientes nos vamos a dirigir y conocer sus necesidades y expectativas y la experiencia que han tenido con nosotros en el uso de nuestros productos y servicios. ?Pero c¨®mo identificar lo que desean los clientes? Hasta ahora, no ten¨ªamos necesidad de conocer qu¨¦ tipo de cliente quer¨ªamos, y cu¨¢les eran sus necesidades.

Actualmente muchos de los clientes que nos visitan dan por supuesta la satisfacci¨®n de sus necesidades f¨ªsicas (comida, bebida, alojamiento, seguridad) y de sus necesidades sociales (la familia, amigos, compa?eros). Todas esas necesidades ya las dan por satisfechas. Ahora las necesidades que dominan est¨¢n relacionadas con el ego, es decir, con el logro, el reconocimiento y la autorrealizaci¨®n, es decir, la realizaci¨®n de los propios sue?os.

Y ¨¦sta es una de las razones por las que pensamos que tenemos que cambiar el planteamiento que nos hab¨ªamos hecho hasta ahora: no se trata de incrementar el n¨²mero de turistas, sino de obtener mayores ingresos por visitante, consolid¨¢ndonos como un destino con una gran calidad en el que nuestros clientes disfruten con nosotros de una experiencia diferenciada.

Y esta experiencia que deseamos que el cliente tenga con nosotros, tiene que ser dise?ada cuidadosamente e intencionada para satisfacer las necesidades de nuestro cliente-objetivo.

Hay otro elemento que consideramos sumamente importante: la promesa de marca. Una marca es una promesa de lo que comunicas al mercado y del valor que te comprometes a entregar a los clientes y que se traduce en la experiencia de marca. Por supuesto, las promesas han de cumplirse. De lo que se trata es de entregar nuestra promesa de marca en cada una de las interacciones que tenemos con nuestros clientes. Los productos son los veh¨ªculos de la verdad de esa promesa.

?Los clientes asocian nuestros productos con una experiencia emocional que hayan vivido con nosotros? ?La experiencia que han tenido con nosotros, cuando buscaron informaci¨®n para decidirse por nuestro destino, cuando lo seleccionaron, cuando lo compraron, cuando lo pagaron, cuando recibieron los bienes y servicios de nuestro destino, cuando utilizaron nuestros servicios posventa, les han influido para sernos fieles o para abandonarnos? ?Y c¨®mo conseguir que los clientes vivan una experiencia con nuestra marca, una experiencia memorable distinta a la que tendr¨ªan en otros destinos tur¨ªsticos? Como en todo negocio, de lo que se trata es de gestionar las expectativas de los clientes.

Tenemos que recordar que los clientes que nos visitan hoy d¨ªa son distintos a los de los a?os cincuenta: tienen una edad media m¨¢s joven, son mucho m¨¢s activos y consumidores de servicios, quieren hacer muchas cosas diferentes. Ya no vienen dispuestos a estar todo el d¨ªa tumbados al sol en la playa, ahora adem¨¢s de eso, el cliente quiere hacer deporte, participar en actividades culturales y tener una vida nocturna determinada. Son mucho m¨¢s exigentes, y con un mayor nivel cultural y econ¨®mico.

El cliente al que nosotros pensamos nos tenemos que dirigir es aquel que viene de sociedades desarrolladas, con un m¨¢s que aceptable nivel de ingresos y que puede elegir el nivel de vida que desea.

Es cierto que el Sol y Playa ha sido nuestro producto estrella, y sin duda alguna, tiene que continuar si¨¦ndolo y en nuestra opini¨®n, debe ser la base de la segmentaci¨®n de nuestra oferta. Pero hay que complementarlo. Tenemos que especializarnos y construir una oferta que permita a nuestros clientes vivir experiencias, y no simplemente, comprar servicios que no producen nada en el coraz¨®n y en los sentimientos de los clientes.

Otro aspecto importante son los procesos. Nos parece imprescindible redise?ar aquellos procesos cr¨ªticos acordes con las prioridades estrat¨¦gicas que hayamos definido y que pensamos van a crear satisfacci¨®n en nuestros clientes.

Hasta ahora, el turismo espa?ol ha sido un gran generador de renta y un mal distribuidor de la misma. Despu¨¦s del agricultor y del trabajo dom¨¦stico, el turismo es el sector de peores condiciones laborales: el m¨¢s inestable, el de menor continuidad en el trabajo, el que tiene jornadas m¨¢s complicadas de trabajar, trabajo de noche, en s¨¢bados y domingos, en donde con frecuencia el salario compensa en muy poca medida todos esos inconvenientes. Es imprescindible mejorar las condiciones laborales de los trabajadores del turismo y crear un clima que favorezca el cambio, la innovaci¨®n y el desarrollo personal y profesional de todas las personas de nuestras organizaciones tur¨ªsticas.

La sostenibilidad es otra idea que deber¨ªamos revisar y revitalizar. Con frecuencia se hacen excesivas simplificaciones del desarrollo sostenible. En turismo, sostenibilidad, debe significar el mantener las identidades y valores de nuestros destinos tur¨ªsticos tanto en el paisaje, como en la arquitectura, en el medio ambiente como en la cultura, integrando las poblaciones locales sin que pierdan sus propios valores culturales.

Para que el modelo funcione se necesita liderazgo, tanto por parte de los directivos de las instituciones p¨²blicas como por los de las empresas privadas. El turismo no es una industria, como se dice con demasiada frecuencia. El turismo, ante todo, es una actividad econ¨®mica transversal que afecta y engloba a otros muchos sectores. Un visitante que est¨¢ en nuestro pa¨ªs una semana, utiliza entre 90 y 120 veinte servicios prestados por instituciones p¨²blicas y privadas. Por eso, en el turismo, es imprescindible la coordinaci¨®n. Y no puede haber coordinaci¨®n sin liderazgo.

Los cambios deben hacerse partiendo de la idea de la transversalidad y gestionarse con pol¨ªticas horizontales apoyadas por las m¨¢s altas autoridades de la Administraci¨®n central y auton¨®mica. Es imprescindible su papel de coordinar y de liderazgo. Lo mismo que es muy importante que en las instituciones privadas se ejerza el liderazgo de manera adecuada para que todo funcione.

Por diversas razones, los cambios en el modelo tur¨ªstico que estamos proponiendo, no van a ser f¨¢ciles. Se necesita convicci¨®n, coraje y habilidad para superar los obst¨¢culos, es decir, se necesita liderazgo.

Javier G¨®mez-Navarro es presidente de MBD Gesti¨®n y Desarrollo de Negocios.