Perder la cultura

Yo no sabr¨ªa definir bien qu¨¦ es la cultura de una empresa. Pero, desde luego, me doy cuenta enseguida cuando me encuentro con una organizaci¨®n con una cultura s¨®lida. Y Hewlett-Packard Co. es una de esas empresas con cultura. HP, como la llama todo el mundo, produce y vende muchas cosas, desde ordenadores personales y servidores hasta software y servicios inform¨¢ticos, pasando por impresoras y procesadores de im¨¢genes, que son sus productos estrella. Y HP ha ocupado un lugar destacado en los medios de comunicaci¨®n en los ¨²ltimos d¨ªas, a ra¨ªz de la sustituci¨®n de su presidenta, Carly Fiorina.

Su cultura le viene de sus fundadores, Bill Hewlett y Dave Packard, que supieron poner a la persona en el centro de la estrategia y la organizaci¨®n de la empresa. Mi colega en el IESE Jos¨¦ M. Rodr¨ªguez me hizo llegar hace tiempo un listado de 11 consejos que dict¨® el se?or Packard en una convenci¨®n de directivos de HP, hace a?os, y que me parece que definen muy bien esa cultura. De manera resumida son los siguientes:

La crisis de Hewlett-Packard evidencia la crisis de una antigua cultura de empresa

1) Piensa primero en la otra persona. 2) Refuerza el sentimiento de importancia de la otra persona. 3) Respeta la personalidad de la otra persona. 4) Dale reconocimiento sincero. 5) Elimina lo negativo. 6) Evita cualquier intento de reformar a las personas. 7) Trata de comprender a la otra persona. 8) Verifica las primeras impresiones. 9) Cuida los peque?os detalles. 10) Desarrolla un inter¨¦s genuino en las personas. Y 11) Persiste. Esto es todo, ?persiste!

Cuando los le¨ª por vez primera, me parecieron una plantilla excelente para guiar la conducta de cualquier persona, sea ¨¦sta gerente de una empresa, maestro de una escuela, comerciante de la esquina, conductor de autob¨²s o madre de familia. Y entend¨ª que HP tuviera una cultura s¨®lida, de la que estaban orgullosos sus directivos, empleados y accionistas.

Pero... la cultura no basta. Luego hay que hacer buenas impresoras, mejores, m¨¢s baratas y m¨¢s avanzadas que las de los competidores, y hay que ganarse la confianza de los clientes, y hay que ofrecer posibilidades de ganar buenos sueldos a los empleados... en un mundo en que la competencia es muy fuerte y en que el progreso tecnol¨®gico obliga a cambios frecuentes -sin perder de vista los beneficios, claro.

Carleton S. Fiorina (todo el mundo la llamaba Carly) fue nombrada presidente ejecutiva de HP en 1999. La empresa necesitaba un revulsivo. La cultura ven¨ªa muy bien a los trabajadores, pero, ya lo he dicho, hac¨ªa falta algo m¨¢s. Sus primeras decisiones fueron muy discutidas, sobre todo la compra de Compaq, una gran empresa de ordenadores, que dio lugar a una agria batalla dentro del consejo de administraci¨®n de HP, en el que la oposici¨®n a Carly la lideraba Walter Hewlett, hijo de uno de los fundadores de la empresa. Carly gan¨® por un estrecho margen, con el apoyo de los fondos de inversi¨®n que pose¨ªan un elevado porcentaje de las acciones de HP.

HP mantuvo su cultura, porque estaba muy arraigada en la organizaci¨®n, pero el choque con la manera de hacer en Compaq se not¨® en toda la organizaci¨®n. "Me gustaba la idea de trabajar en una compa?¨ªa que realmente se preocupa, a fondo y con pasi¨®n, de la gente y de las comunidades en que trabaja", dec¨ªa hace poco un directivo de HP. Pero, en palabras de un analista, "si trabajas en una divisi¨®n de HP de las de antes de la fusi¨®n, puedes esperar encontrar la vieja cultura HP. Todo el mundo es profesional y amistoso. Pero si trabajas en un entorno de Compaq, puedes esperar encontrar cierta amargura y una cultura opresiva".

Carly Fiorina no estaba por la cultura, sino por la estrategia. Su meta no era continuar una empresa en que la gente tuviese ganas de trabajar, sino mejorar la rentabilidad y las expectativas de negocio. De hecho, Carly achacaba los males de HP a una cultura que ella consideraba que miraba hacia atr¨¢s. Su batalla por la fusi¨®n con Compaq se opon¨ªa a la manera de hacer de HP. Su estilo de gobierno era ¨¢spero. No supo retener a sus mejores colaboradores y crear un entorno en que se sintiesen c¨®modos. Los 6.000 despidos que remataron la reorganizaci¨®n de las divisiones de HP eran, probablemente, necesarios, pero ni el n¨²mero ni la manera de llevarlos a cabo coincid¨ªan con el modo HP.

Carly Fiorina es ya historia en HP, pero su huella seguir¨¢ presente en la empresa durante muchos a?os. Deja a su sucesor importantes problemas estrat¨¦gicos y de negocio. La cultura sigue ah¨ª, pero da la impresi¨®n de que se ha desconectado de la alta direcci¨®n. En esas condiciones, que la cultura desaparezca es, me parece, cuesti¨®n de tiempo: si el de arriba no juega siempre y en todo con arreglo al modo HP, ¨¦ste no puede subsistir. Sin duda, esa cultura debe adaptarse a las condiciones cambiantes: para vender buenas impresoras, baratas y avanzadas no basta sonre¨ªr. Pero no hay que dejar de sonre¨ªr para ser excelente en los negocios.

Antonio Argando?a es profesor de Econom¨ªa de IESE.