"En los pr¨®ximos a?os desaparecer¨¢n l¨ªneas de bajo coste"

Desde 1977, a?o de su incorporaci¨®n a British Airways, Pat Gaffey ha desempe?ado m¨²ltiples funciones, lo que le permite tener una visi¨®n completa y profunda tanto de su compa?¨ªa como de los principales problemas por los que atraviesan las grandes l¨ªneas a¨¦reas. Entre sus ¨²ltimas responsabilidades destaca la puesta en marcha de un programa -Global Direct- con el que British est¨¢ reestructurando todas las ventas y servicios. El futuro m¨¢s pr¨®ximo, seg¨²n Gaffey, est¨¢ en la aplicaci¨®n de los m¨®viles y la unificaci¨®n de terminales electr¨®nicas en los aeropuertos, aunque es consciente de las repercusiones econ¨®micas que esto supondr¨ªa para las autoridades aeroportuarias que perder¨ªan gran parte de sus ingresos actuales.

"A 30 d¨®lares el barril, la mayor¨ªa de las l¨ªneas a¨¦reas gana dinero, a 35 d¨®lares se empieza a perder, a no ser que se suban los precios"

"Muchas compa?¨ªas americanas buscan dinero para hacer frente a la bancarrota, con nuevas l¨ªneas sin sentido y bajando precios"

Pregunta. Despu¨¦s del 11-S parece que hemos entrado en una etapa m¨¢s tranquila, con el tr¨¢fico a¨¦reo recuperado y en la que, adem¨¢s, las compa?¨ªas han aprendido a ahorrar costes. ?Son suficientes esos dos factores para garantizar ejercicios m¨¢s tranquilos?

Respuesta. No, no creo que sea suficiente. El 11-S lo que hizo fue acelerar algunas tendencias. Las l¨ªneas a¨¦reas estaban empezando a experimentar un descenso, sobre todo en los viajes de negocios -el tr¨¢fico trasatl¨¢ntico desde el Reino Unido cay¨® en picado, un 40% en tres meses- y al mismo tiempo, especialmente en Europa, se estaban expandiendo las compa?¨ªas de bajo coste. Ya que no pod¨ªamos garantizar los ingresos, autom¨¢ticamente ten¨ªamos que centrarnos en los costes. Retiramos a 13.000 personas del negocio y redujimos nuestros costes totales en algo m¨¢s de 1.500 millones. En este momento tenemos una posici¨®n estable. Una base de costes m¨¢s en l¨ªnea con los ingresos. Pero no creo que sea suficiente, porque no podemos garantizar los ingresos del a?o que viene. No sabemos cuando puede venir la pr¨®xima guerra, otra recesi¨®n o la pr¨®xima epidemia. As¨ª que lo mejor que podemos hacer es tener un nivel de costes flexible.

P. Pero est¨¢n aumentando sus ingresos...

R. S¨ª, est¨¢n creciendo, pero de una manera m¨¢s competitiva: las expectativas de los clientes respecto a cu¨¢nto deben pagar son m¨¢s bajas de lo que nosotros quisi¨¦ramos y esto est¨¢ impulsado por las compa?¨ªas de bajo coste, pero tambi¨¦n por la conducta irracional que estamos viendo, sobre todo en Estados Unidos. Muchas de las compa?¨ªas de Estados Unidos se encuentran en lo que en Europa llamamos en bancarrota, han tenido que recurrir a la ayuda del Estado. Creo que tenemos que aprender a transportar unos vol¨²menes m¨¢s altos a un coste m¨¢s bajo y la clave para esto es el coste por unidad, ser capaces de reducir el coste por unidad, por pasajero que viaja.

P. Los principales problemas a los que se enfrentan actualmente, como la subida del crudo, afectan por igual a todas las compa?¨ªas ?por qu¨¦ las de bajo coste salen mejor paradas?

R. La mayor¨ªa de las compa?¨ªas de bajo coste no cubren el precio del combustible, a la vez dir¨¢n que no aumentan sus precios por el combustible y eso es imposible. Lo que hacen es subir los precios en sus sistemas de inventarios. En un mundo en el que el precio del combustible es tan extremo y tan cambiante, la habilidad que tengas para adquirir y administrar el mercado del combustible es una de las principales ventajas.

P. ?Hasta d¨®nde pueden soportar las compa?¨ªas la escalada en el precio del crudo?

R. A 30 d¨®lares el barril, la mayor¨ªa de las l¨ªneas ganan dinero, a 35 d¨®lares el barril se empieza a perder dinero, a no ser que se suban los precios; a 50 d¨®lares el barril tienes que tener una pol¨ªtica de compensaci¨®n muy buena y adem¨¢s aumentar el precio de los billetes. Para dar un ejemplo, nuestra factura de combustible el a?o pasado fue de 300 millones de euros m¨¢s de lo que hab¨ªamos presupuestado. Y si se piensa en 300 millones de costes puros... obviamente nosotros hemos aumentado los precios para recuperar una parte de esto, pero no hemos recuperado los 300 millones. Para este a?o nos hemos curado en salud y el presupuesto es mucho mayor.

De momento, somos bastante buenos a la hora de cubrir los costes del combustible por adelantado. Hemos sido capaces de cubrir razonablemente bien la diferencia entre 30 y 50 d¨®lares, que es bastante amplia, pero el problema es que hay que ver hasta d¨®nde vamos a tener que cubrir. Algunos analistas hablan de un escenario con el crudo hasta los 70, 80 o incluso 100 d¨®lares.

P. Pero a pesar de todo, las l¨ªneas de bajo coste siguen con ventajas competitivas...

R. S¨ª, entre las m¨¢s importantes est¨¢n los ahorros en tecnolog¨ªa. Una compa?¨ªa de bajo coste s¨®lo tiene un producto y un servicio y por ello la inversi¨®n en tecnolog¨ªa es muy simple y muy barata. Pero ya est¨¢n incorporando algunas novedades. Ryanair ha empezado a alquilar DVD a los pasajeros, Easyjet est¨¢ ampliando sus actividades y segmentando su mercado... Y en el momento en que haces eso, la inversi¨®n en tecnolog¨ªa asciende. Ha sido duro, pero British Airways ya ha pasado por cinco o seis a?os de competencia con las compa?¨ªas de bajo coste. Ryanair, Easyjet, etc¨¦tera, todas empezaron en el Reino Unido. Es verdad que nos han hecho da?o y que tuvimos que aprender lecciones muy duras, pero hemos aprendido a competir con las compa?¨ªas y creo que esa es una de las principales ventajas que hemos adquirido en los ¨²ltimos a?os. Muchos de nuestros competidores en Europa tienen que empezar ahora. Nosotros sabemos lo que nos cost¨® y espero que ellos pasen por lo mismo.

P. ?Pero van a seguir rob¨¢ndoles cuota de mercado?

R. Bueno, en realidad lo que ha pasado es que las compa?¨ªas de bajo coste han expandido el mercado de una forma espectacular y creo que van a seguir as¨ª, aunque en el Reino Unido ya ha empezado la saturaci¨®n y comienzan a establecerse en otras zonas. Ahora hay 56 compa?¨ªas de bajo coste operando en Europa, muchas de ellas son de Europa Central, de Polonia, Hungr¨ªa, Rep¨²blica Checa, hay tantas compa?¨ªas de bajo coste que no pueden sobrevivir todas.

P. British Airways es una de las compa?¨ªas m¨¢s afectadas por las negociaciones entre Bruselas y Washington sobre el tratado de cielos abiertos con Estados Unidos. ?Les preocupa la evoluci¨®n de las mismas?

R. No tenemos ning¨²n problema siempre que se trate de una pol¨ªtica que sea beneficiosa para todas las partes del acuerdo. Creo que la forma en que ha sido negociada por Bruselas es correcta, pero debe ser equitativa. Nosotros pensamos que tener a Bruselas es un concepto nuevo. E intentamos asegurarnos de que nuestra voz como compa?¨ªa brit¨¢nica se escuche. Pero tambi¨¦n creemos que hasta ahora no ha sido equitativo porque las compa?¨ªas estadounidenses siempre han exigido m¨¢s de lo que a nosotros nos gustar¨ªa.

P. ?Qu¨¦ importancia tiene para una compa?¨ªa como British Airways que opera con libras, d¨®lares y euros la evoluci¨®n del mercado de divisas?

R. Los efectos de la debilidad del d¨®lar americano en nuestro negocio son muy peque?os. Como compa?¨ªa nos beneficiamos de costes en d¨®lares m¨¢s bajos aunque esto se cancela a causa de nuestro fuerte ¨¦nfasis en los ingresos transatl¨¢nticos. El impacto de un euro fuerte frente a una libra m¨¢s d¨¦bil tiene ciertos efectos beneficiosos. Tenemos pocos costes en euros, mientras que nuestros principales competidores europeos ven aumentar sus costes.

P. La presencia de BA en Espa?a se realiza a trav¨¦s de una franquicia. ?Qu¨¦ ventajas plantea este modelo de negocio?

R. Las franquicias nos permiten extender nuestra presencia en mercados donde de otra manera no ser¨ªa viable. Estos son nichos de mercado, con vol¨²menes bajos o mercados muy competitivos donde no podemos operar directamente de forma rentable. Adem¨¢s, nos permite ampliar la visibilidad de nuestra marca m¨¢s ampliamente.