Generar liquidez

El umbral de tesorer¨ªa se define como la cifra de ventas que una empresa debe alcanzar para que su d¨¦ficit de caja sea igual a cero.

Al igual que sucede con el punto muerto econ¨®mico, en el que m¨¢s all¨¢ de la cifra de ventas calculada, la empresa obtiene beneficio, cualquier facturaci¨®n superior al umbral de tesorer¨ªa va a generar excedentes de caja. Sin tratar de suplir de ninguna manera la metodolog¨ªa seguida en el an¨¢lisis de las necesidades operativas de fondos (NOF), que cubre adem¨¢s otros aspectos como la evaluaci¨®n de las existencias de productos acabados y en curso de elaboraci¨®n, el umbral de tesorer¨ªa resulta una herramienta de predicci¨®n eficaz y f¨¢cil comprensi¨®n. Tener liquidez es una condici¨®n necesaria para que la organizaci¨®n sobreviva y desafortunadamente, muchas empresas centran ¨²nicamente su atenci¨®n en la cuenta de p¨¦rdidas y ganancias sin considerar que algunas de las decisiones operativas que mejoran el beneficio contable (que no deja de ser una cifra anotada en los registros), pueden deteriorar su balance. La empresa empieza a forzar los recursos de proveedores y acreedores, pasa a ser considerada una slow payer (mal pagadora) y en el peor de los casos suspende sus pagos. El final de la historia, salvo para el 10% que felizmente acaba superando este mal trago, resulta f¨¢cil de imaginar; p¨¦rdida de empleos y destrucci¨®n de valor. Por ello merece la pena detenerse unos instantes ante los factores que influyen en la generaci¨®n de liquidez.

Cuando el Umbral de Tesorer¨ªa es menor que la cifra de facturaci¨®n, la empresa generar¨¢ caja

En primer lugar, el margen neto debe ser positivo y cuanto mayor sea, mejor. En segundo termino, la suma de los periodos de pago tanto de costes variables como de costes estructurales, debe ser superior al periodo de cobro de ventas y cuanto mayor sea, mejor.

Ello explica que la existencia de beneficio, aun siendo una condici¨®n necesaria para que la empresa sobreviva, no resulta suficiente en el caso de que ¨¦sta pague antes de cobrar, ya que el margen puede resultar insuficiente. Tambi¨¦n explica como empresas con p¨¦rdidas pero con una excelente relaci¨®n entre sus plazos de pago y cobro pueden, durante un tiempo, generar liquidez hasta que la brecha favorable en dicha relaci¨®n quede compensada por la ausencia de beneficio.

De esta forma podemos deducir que cuando el umbral de tesorer¨ªa es menor que la cifra de facturaci¨®n, la empresa generar¨¢ caja y que cuanto menor sea UT, m¨¢s dinero van a producir sus operaciones, convirtiendo a la empresa en una cash-cow (una vaca que da dinero).

Por el contrario, cuando sea mayor que la cifra de ventas, esto es un volumen de facturaci¨®n que no va a poder alcanzar, la empresa no va a obtener un super¨¢vit de tesorer¨ªa y deber¨¢ recurrir al endeudamiento en mayor medida que la deseable. En este caso, el esfuerzo de ventas resultar¨¢ en vano y la empresa ser¨¢ una ardilla corriendo sobre un rodillo.

Con frecuencia son los vendedores y jefes de compras quienes toman las decisiones de inversi¨®n. Lo hacen de manera t¨¢cita y a menudo espont¨¢nea, involucrando inversiones en circulante que por su importe, ocupar¨ªan horas de discusiones a nivel de direcci¨®n general. Un ejemplo es el del vendedor que con el fin de obtener un pedido de considerable volumen, concede al cliente un descuento (afecta al margen), una dilataci¨®n de su periodo de pago o ambas cosas a la vez.

Otro es el del jefe de compras que ante unas apetitosas condiciones de precio, aprovisiona existencias innecesarias para las necesidades inmediatas de la empresa y naturalmente acepta una reducci¨®n en su plazo de pago.

En ambos casos, la empresa mejora la cuenta de resultados deteriorando su liquidez.

Llegados a este punto, resultar¨ªa conveniente que los actores responsables de la toma de decisiones a nivel operativo centraran su atenci¨®n, tambi¨¦n, en los efectos que sus negociaciones tienen sobre la posici¨®n de tesorer¨ªa de la empresa.

Al final, lo que importa es la caja.

Jordi Gal¨ª Claret es socio director de Metropolitan Consulting.