El negocio no era la leche

El Grupo Parmalat, con una facturaci¨®n de 7.600 millones de euros, 37.000 trabajadores, un beneficio de 613 millones y un endeudamiento de 1.860 millones de euros, se hab¨ªa convertido en la ¨²ltima d¨¦cada en una de las principales empresas en el sector agroalimentario comunitario. De unos inicios en el sector de la leche, ampli¨® sus actividades al conjunto de los productos derivados l¨¢cteos, as¨ª como a otros sectores de la alimentaci¨®n en base a una pol¨ªtica agresiva de compras en todo el mundo.En diciembre de 2003 salt¨® finalmente el esc¨¢ndalo y se puso de manifiesto que el negocio del grupo italiano, basado oficialmente en el sector agroalimentario, en realidad ten¨ªa sus pilares en una actividad financiera llena de manipulaciones de cuentas, cr¨¦ditos y emisiones de deuda que, destapado el fraude, pusieron al descubierto un agujero de unos 14.000 millones de euros, dejando a la empresa en suspensi¨®n de pagos.

Aunque oficialmente el negocio del grupo era la venta de leche y derivados, en realidad se hab¨ªa convertido en un entramado financiero

Parmalat es un grupo fundado por Calixto Tanzi en 1961. Bajo su presidencia, el grupo inici¨® su crecimiento en 1996 a la sombra de la leche pasteurizada frente al consumo de leche tradicional para pasar seguidamente a otros productos

Dominado el mercado en Italia, el grupo inici¨® su aventura exterior en la d¨¦cada de los noventa con una serie de compras de empresas en todo el mundo. Esta pol¨ªtica de expansi¨®n supuso su presencia en 30 pa¨ªses de los cinco continentes. Los buenos resultados oficiales del grupo y esta pol¨ªtica de expansi¨®n supusieron ganar la confianza de las entidades financieras, que segu¨ªan ofreciendo dinero para hacer nuevas compras, especialmente en todo el continente americano desde Canad¨¢ hasta los pa¨ªses suramericanos. De su facturaci¨®n total, el 35% se concentraba en Europa; otro 35%, en Am¨¦rica del Norte; el 21%, en Suramerica, y el 9%, en el resto del mundo

El presidente del grupo afront¨® esta pol¨ªtica de expasi¨®n rode¨¢ndose de expertos financieron, dejando en un segundo plano a los ejecutivos encargados de la gesti¨®n de la industria. La actividad secreta financiera del grupo, compuesta por una cada vez m¨¢s amplia red de sociedades instrumentales, se impuso en la empresa, inici¨¢ndose el desarrollo de una compleja ingenier¨ªa fianciera en para¨ªsos fiscales, como Islas Caim¨¢n, para tapar agujeros cubiertos con emisiones de bonos y cuentas fantasma. La asfixia financiera y la imposibilidad de seguir acudiendo con operaciones fraudulentas a la banca internacional hizo saltar el esc¨¢ndalo y puso al descubierto un agujero que dej¨® al grupo en suspensi¨®n de pagos obligando a poner a la venta parte de sus activos pasa tratar de no dar un cerrojazo al conjunto de la sociedad y mantener la empresa m¨¢s centrada en lo que fue en sus or¨ªgenes.

Espa?a no fue ajena a la pol¨ªtica de expansi¨®n del grupo italiano. En el sector de la leche espa?ola hab¨ªan desembarcado fundamentalmente grupos franceses. Faltaba la multinacional italiana. Y lo hizo por la puerta grande, comprando la totalidad de la empresa Clesa en varias fases nada menos que al presidente de la Federaci¨®n de Industrias de Alimentaci¨®n y Bebidas y vicepresidente de la CEOE, Arturo Gil. Parmalat se hizo con el 100% de Clesa, valorando la misma en 1998 en 22.000 millones de pesetas, pagando un precio m¨¢s elevado que el ofrecido por Puleva. A partir de la compra vinieron las sorpresas. La primera dej¨® la empresa en manos de los anteriores propietarios y actuales gestores. La segunda, no hizo ning¨²n movimiento para ganar posiciones en el mercado y Parmalat se limit¨® a seguir con la actividad anterior.