La refundaci¨®n de Ercros

En 1992 nadie daba una peseta por el futuro de Ercros, que protagonizaba por aquel entonces la mayor suspensi¨®n de pagos de la historia de Espa?a (unos 220.000 millones de pesetas). Trece a?os despu¨¦s, la empresa no s¨®lo se ha salvado de la quema, sino que ha logrado la credibilidad empresarial y financiera suficiente para que los bancos aceptaran financiarle la compra de Aragonesas, la divisi¨®n qu¨ªmica de Uralita. ?C¨®mo lo hizo?

Con la compra de Aragonesas, la nueva Ercros cuenta con 14 plantas industriales, 2.000 trabajadores y una facturaci¨®n de 550 millones de euros

Antoni Zabalza, que desembarc¨® en la presidencia del grupo qu¨ªmico catal¨¢n en 1996, cuatro a?os despu¨¦s del estallido de la crisis, el reflotamiento se ha hecho mediante un proceso bastante cl¨¢sico: desendeudamiento, mejoras de costes y productividad y diversificaci¨®n. "Parece de manual", dice sonriente, "pero en nuestro caso es evidente que funcion¨®".

Con anterioridad a su llegada se hab¨ªa intentado salvar Ercros con un dr¨¢stico downsizing (reducci¨®n de empleo), que no funcion¨®. El desconcierto estrat¨¦gico en Ercros era entonces tan fuerte que las importantes sumas de dinero obtenidas con las ventas de la petroqu¨ªmica Ertoil a Elf y de la divisi¨®n de fertilizantes a Juan Miguel Villar Mir, no sirvieron para sanear, y menos relanzar la empresa. "Eran tan gigantescas las p¨¦rdidas de la divisi¨®n de fertilizantes, provocadas por el desarme arancelario posterior a nuestra entrada en la CEE", recuerda, "que se tragaron r¨¢pidamente el dinero obtenido con las desinversiones".

De modo que, cuando Zabalza se sent¨® en su despacho del grupo barcelon¨¦s, la situaci¨®n era m¨¢s que complicada. El endeudamiento era descomunal (3,3 veces los fondos propios) y no hab¨ªa nada que vender. "Al menos", comenta en clave optimista, "ya nos hab¨ªamos logrado deshacer de los fertilizantes, que eran una m¨¢quina de perder dinero". En los a?os siguientes, el presidente se marc¨®, pues, como prioridad la reducci¨®n del endeudamiento, algo b¨¢sico para poder asegurar el futuro.

Mientras vigilaba d¨ªa a d¨ªa los ratios de endeudamiento, Zabalza y su equipo se ocupaban tambi¨¦n de refundar Ercros. El gigantesco grupo qu¨ªmico de finales de los ochenta, que extend¨ªa sus actividades a casi todo el espectro de actividades del sector, se hab¨ªa quedado reducido, tras las desinversiones de Ertoil y Fesa-Enfersa, a una empresa mucho m¨¢s peque?a y centrada en un sector de alto riesgo c¨ªclico, la qu¨ªmica b¨¢sica (60% de la facturaci¨®n), del que colgaban actividades menores como la farmacia (10%) y la alimentaci¨®n animal (20%).

Hacia la diversificaci¨®n

Hab¨ªa, pues, que diversificar. "Pensamos que lo fundamental", recuerda el presidente, "era reducir nuestra exposici¨®n a la qu¨ªmica b¨¢sica m¨¢s elemental, una commodity muy dependiente de las oscilaciones de los precios". Zabalza no tuvo que salir de Ercros para buscarse nuevas v¨ªas de diversificaci¨®n. La soluci¨®n estaba en casa. Opt¨® por impulsar el desarrollo de las dos divisiones minoritarias del grupo, farmacia y alimentaci¨®n animal.

En farmacia, un ¨¢rea en la que el grupo produc¨ªa materias primas muy b¨¢sicas, el plan consisti¨® en subirse al tren de los gen¨¦ricos para convertir a Ercros en un productor de principios activos para los laboratorios. En Ercros afirman que la estrategia ha dado resultados. Igual que ocurre en la agroqu¨ªmica, que fue otra de las apuestas. Ercros cerr¨® su vieja planta de Cartagena y abri¨® otra, a varios kil¨®metros de distancia.

La estrategia de Zabalza empez¨® a dar resultados. Pero hac¨ªa falta ir m¨¢s deprisa. Pese a la pulsi¨®n por mejorar costes y eficiencia y diversificar, la empresa segu¨ªa siendo muy vulnerable ante los ciclos, como se demostr¨® durante los a?os 2002 a 2004, en los que volvi¨® a entrar en p¨¦rdidas y tuvo que plantearse nuevas reducciones de plantilla, del orden de 200 trabajadores sobre un total de 1.000.

"De ah¨ª que en cierto momento", revela el presidente, "hici¨¦ramos una reflexi¨®n estrat¨¦gica que nos llev¨® a la conclusi¨®n de que era fundamental seguir ganando dimensi¨®n. ?ramos demasiado peque?os para poder seguir diversificando, profundizar nuestra estrategia en una serie de segmentos de negocio que nos interesan y conseguir econom¨ªas de escala". Y aqu¨ª fue justo donde entr¨® tambi¨¦n el factor suerte, que s¨ª opera tambi¨¦n en el mundo de los negocios. Unos meses despu¨¦s de que Zabalza y su equipo decidieran que hab¨ªa que crecer, los Serratosa (Nefinsa) anunciaban su decisi¨®n de vender la divisi¨®n qu¨ªmica de Uralita, tras calificarla de no estrat¨¦gica para su negocio de materiales de construcci¨®n.

"Era una oportunidad que no pod¨ªamos dejar escapar, as¨ª que, una vez que sondeamos a Uralita y confirmamos su inter¨¦s en vender, decidimos avanzar en la adquisici¨®n, que se cerr¨® a un precio de 177,6 millones de euros". La operaci¨®n convierte a la nueva Ercros en una empresa que viene a ser m¨¢s del doble de la anterior, con 14 plantas industriales, 2.000 trabajadores y una facturaci¨®n pr¨®xima a los 550 millones de euros, frente a los 215 millones anteriores.