"El riesgo de los bancos de inversi¨®n ha aumentado"

Ahmass Fakahany, vicepresidente mundial de Merrill Lynch desde marzo de este a?o, ha sido una pieza clave en la ejecuci¨®n del giro estrat¨¦gico que dio la firma tras el 11-S, y que se aceler¨® a partir de diciembre de 2002, cuando Stan O'Neal tom¨® el relevo de David Komansky como consejero delegado del mayor intermediario de valores de Estados Unidos.

De su mano, Merrill Lynch acometi¨® un dr¨¢stico ajuste que elimin¨® nada menos que 25.000 puestos de trabajo en todo el mundo y encaj¨® el golpe de imagen que el fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, asest¨® a la entidad cuando sac¨® a la luz los flagrantes conflictos de inter¨¦s que exist¨ªan entre su departamento de an¨¢lisis y el de banca de inversi¨®n. Durante la fiebre de Internet, los analistas se dedicaron, sencillamente, a recomendar a sus clientes valores de compa?¨ªas que sab¨ªan no ofrec¨ªan nada detr¨¢s de una fachada de presuntos negocios virtuales que luego se revelar¨ªan vacuos.

"La subida de tipos en EE UU ha sido ordenada hasta ahora y las empresas est¨¢n reaccionando bien porque la han anticipado"

"Los clientes necesitan soluciones m¨¢s complejas y eso supone un mayor perfil de riesgo porque hay que usar capital"

Ahora, la mala racha parece haber quedado atr¨¢s. "El momento tras el 11-S fue muy dif¨ªcil. El mercado nunca duerme y no respeta lutos, as¨ª que ten¨ªamos que movernos", dice Fakahany. El camino recorrido desde entonces ha tenido fruto: en 2003 y 2004 la firma obtuvo resultados r¨¦cord.

Pregunta. Los bancos de inversi¨®n de Wall Street han tenido beneficios r¨¦cord en el ¨²ltimo ejercicio. Todos los negocios van sobre ruedas (renta variable, renta fija, materias primas). ?A qu¨¦ se debe?

Respuesta. Claramente la globalizaci¨®n est¨¢ jugando un papel. Los clientes no s¨®lo hacen negocios en sus pa¨ªses, sino que cruzan fronteras. Se ve mucha actividad paneuropea, de Estados Unidos a Europa, en Extremo Oriente... Hay un fuerte crecimiento econ¨®mico y los tipos de inter¨¦s est¨¢n muy bajos en muchos mercados. Eso crea muchas oportunidades de expansi¨®n. Por otra parte, hay econom¨ªas, balances de situaci¨®n o estructuras de capital que necesitan reorganizarse. Jap¨®n est¨¢ saliendo a flote despu¨¦s de haber acometido reformas y hay otras econom¨ªas en proceso de reestructuraci¨®n. Estamos viendo una combinaci¨®n de productividad y crecimiento con bajos tipos de inter¨¦s. Luego est¨¢ el consumidor, que tiene m¨¢s patrimonio que en otros periodos y m¨¢s capacidad de gasto.

P. Es comparable a alguna otra ¨¦poca en el pasado?

R. A principios de los noventa hubo un momento de fortaleza pero ¨¦ste ha sido un periodo especial de bajos tipos de inter¨¦s. Tampoco exist¨ªa la misma globalizaci¨®n financiera que ahora ni tampoco en lo que se refiere a las necesidades de la gente. Yo viajo por todo el mundo y en todas partes veo las mismas necesidades: vivir bien, comprar una segunda vivienda, viajar... Lo veo tambi¨¦n en Espa?a. Esto crea una nueva visi¨®n del consumidor.

P. En los ¨²ltimos a?os los bancos de inversi¨®n han intensificado el volumen de su negocio por cuenta propia. ?Ha aumentado como consecuencia el riesgo asumido?

R. El perfil de riesgo de este negocio ha aumentado algo, pero ello se debe a las necesidades de los clientes. Si los clientes quieren productos m¨¢s estructurados, tenemos que resolver de forma creativa sus necesidades de rentabilidad y eso puede implicar usar m¨¢s capital propio. El modelo de negocio ha cambiado, se ha producido una indiferenciaci¨®n, con la consiguiente presi¨®n de m¨¢rgenes, en productos b¨¢sicos, como la compraventa de renta variable o de renta fija. El negocio b¨¢sico no tiene complejidad y su rentabilidad es m¨¢s baja. Los clientes necesitan soluciones m¨¢s complejas y eso supone un mayor perfil de riesgo porque hay que usar capital. Pero tambi¨¦n ofrece oportunidades. Los bancos participan m¨¢s con los clientes en sus necesidades, en lugar de proporcionar un mero servicio de agencia, a distancia.

P. Los tipos de inter¨¦s est¨¢n subiendo en EE UU y se espera que empiece a hacerlo en Europa. ?C¨®mo afectar¨¢ a los mercados?

R. La subida ha sido bastante ordenada hasta ahora. Los tipos se han elevado en los ¨²ltimos 15 o 18 meses, pero no de forma dram¨¢tica. Muchas empresas est¨¢n reaccionando bien porque lo han anticipado. Tambi¨¦n el consumidor. El debate de si va a ser o no una subida r¨¢pida, est¨¢ sobre la mesa y est¨¢ dando tiempo a que se reaccione a las noticias y se reorganice las posiciones de las entidades y las de sus clientes.

P. Despu¨¦s del 11-S, Merrill Lynch emprendi¨® una dr¨¢stica reestructuraci¨®n. ?C¨®mo ha cambiado la firma desde entonces?

R. Merrill Lynch ha atravesado cuatro fases. La primera fue de disciplina operativa. ?ramos demasiado grandes en algunas ¨¢reas, hab¨ªamos invertido en negocios de baja rentabilidad y no en otros de alta rentabilidad. Eliminamos 7.500 millones de d¨®lares de nuestra base de costes y volvimos a la senda de la eficiencia. Eso nos dio agilidad y capacidad de inversi¨®n. La segunda etapa fue diversificar nuestro negocio. Merrill Lynch estaba muy centrada en renta variable. Todo, la gesti¨®n de activos, fusiones y adquisiciones, todas nuestras compras, estaban vinculadas a la renta variable. As¨ª que tuvimos que reconfigurar el negocio hacia la renta fija, los mercados de cr¨¦dito, divisas y, sobre todo, a la inversi¨®n por cuenta propia y las titulizaciones. El pasado noviembre tambi¨¦n compramos una firma de negociaci¨®n de materias primas. Por eso expandimos el abanico de activos hacia la renta fija, en banca de inversi¨®n reorganizamos los equipos y los sectores en los que quer¨ªamos estar, en banca privada reforzamos el negocio recurrente basado en comisiones, y tambi¨¦n construimos la parte de pr¨¦stamos.

P. ?Hacia d¨®nde avanza la firma?

R. El cap¨ªtulo tercero de nuestra transformaci¨®n se centra en el crecimiento y las inversiones. Hemos reforzado nuestra capacidad de trading, de banca de inversi¨®n, hemos hecho nueve adquisiciones, hemos comprado equipos de personas de otras entidades en negocios concretos (el inmobiliario de Citigroup, el de derivados de JP Morgan), hemos contratado m¨¢s asesores financieros, hemos entrado en capital riesgo... La cuarta fase es invertir en nuestra gente. Hemos perdido la tercera parte de nuestra plantilla en el proceso, que ha pasado de 75.000 a 50.000 empleados. Hace cuatro a?os, ten¨ªamos que transformar la compa?¨ªa, ten¨ªamos que reaccionar. Fue el momento de la verdad para el equipo directivo. Compet¨ªamos en este negocio pero ten¨ªamos un gorila en la espalda. Ahora somos m¨¢s ¨¢giles y m¨¢s r¨¢pidos.

P. Merrill Lynch fue el desencadenante de las investigaciones del fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, sobre los conflictos de inter¨¦s entre los departamentos de an¨¢lisis y de banca de inversi¨®n. ?C¨®mo ha cambiado la firma en este sentido?

R. Cuando todo eso sucedi¨®, ya est¨¢bamos cambiando. Hemos reforzado la supervisi¨®n en distintas ¨¢reas. Spitzer nos dio la oportunidad de cambiar y mejorar nuestras pr¨¢cticas. Hemos reforzado nuestras pr¨¢cticas y controles de buen gobierno.