El drag¨®n que quiere comerse el mundo

El consejero delegado de Lenovo, Steve Ward, dice estar al frente del equipo directivo "m¨¢s diverso del mundo": una treintena de chinos, indios, americanos y europeos dirige una empresa que, hace s¨®lo un a?o, no hab¨ªa salido de China. Lenovo, que compr¨® en diciembre los PC de IBM, est¨¢ viviendo un proceso de compleja integraci¨®n, en la que los directivos chinos han respetado las estructuras de IBM, pero implantando su modelo de fabricaci¨®n y ventas. Ahora, deben gestionar los problemas culturales propios de una empresa china con sede en Nueva York, y afontar su gran estreno mundial: en cuatro meses, Lenovo empezar¨¢ a vender sus PC en todo el mundo.

Los chinos han querido transmitir tranquilidad a clientes y empleados: han dejado intacto el equipo de IBM, pero con su modelo de negocio

"Queremos contarles la historia detr¨¢s de Lenovo". El holand¨¦s Milko van Dujil, presidente de la compa?¨ªa en la regi¨®n de EMEA (Europa, Oriente Medio y ?frica), explica cu¨¢l es la raz¨®n por la que esta empresa china ha decidido, por primera vez en sus 20 a?os de historia, abrir las puertas de sus oficinas y sus f¨¢bricas a una veintena de periodistas extranjeros. La raz¨®n principal es que Lenovo necesita darse a conocer. Hasta hace un a?o, era s¨®lo la mayor empresa de ordenadores personales de Asia y l¨ªder indiscutible en China, donde posee cerca de un tercio del mercado desde hace ocho a?os. La compra de la divisi¨®n de ordenadores personales de IBM coloc¨® a Lenovo como tercera compa?¨ªa mundial, tras Dell y HP. Pero gran parte del mundo occidental no hab¨ªa oido jam¨¢s hablar de ella. Como dice una empleada de la compa?¨ªa, "lo que realmente me gustar¨ªa es decir 'soy fulanita, de Lenovo', en vez de 'soy fulanita, de Lenovo, la empresa china que compr¨® los PC de IBM'". La cuenta atr¨¢s ha comenzado. En febrero, Lenovo comenzar¨¢ a vender ordenadores con su marca por todo el mundo.

Ser¨¢ el bautismo de fuego de la nueva Lenovo, como llaman a la compa?¨ªa sus directivos. Ha sido casi un a?o de calma puertas afuera, pero de fuerte tormenta puertas adentro. Ha habido que desencajar la divisi¨®n de PC de la enorme estructura de IBM en 166 pa¨ªses. Tambi¨¦n hubo que lidiar con la burocracia previsible en una fusi¨®n chino/estadounidense, es decir, entre una empresa regida por la autodenominada "econom¨ªa socialista de mercado" y otra nacida en la tierra del capitalismo. Y, sobre todo, ambas empresas han tenido que conocerse mutuamente.

Y es que son dos compa?¨ªas completamente distintas. Lo bueno para ellas es que sus negocios encajan como un puzzle: Lenovo vende ordenadores de sobremesa (82%); IBM, port¨¢tiles (60%). El mercado de Lenovo es Asia (100%); IBM es fuerte en Am¨¦rica y Europa (68%). La empresa china es especialista en el consumidor final y la pyme (86%). IBM trabaja con grandes empresas.

El lado oscuro de la complementariedad es la divergencia: son dos compa?¨ªas, nadie lo niega, que no tienen nada que ver. Por todo ello, los chinos reconocen que se lo han tomado con mucha calma. Aunque la compra -por 1.250 millones de d¨®lares- se anunci¨® en diciembre, no se complet¨® hasta el 30 de abril y, desde entonces y hasta octubre, las dos compa?¨ªas han actuado de forma independiente. "Hacer las cosas con tranquilidad da tambi¨¦n tranquilidad a los empleados y los clientes", explica Yuanquing Yang, presidente de la compa?¨ªa. Seg¨²n Lenovo, un 90% de sus clientes est¨¢ satisfecho con c¨®mo marcha la fusi¨®n, y menos de un 10% de los 19.000 trabajadores de la compa?¨ªa la ha abandonado.

Durante el proceso de la fusi¨®n, adem¨¢s, los ejecutivos chinos se han esforzado por transmitir a los antiguos empleados de IBM su disposici¨®n al di¨¢logo, su respeto por su trabajo y su humildad. En primer lugar, porque dicen ser conscientes de sus limitaciones. "Sabemos mucho de China, pero no sabemos nada de Espa?a ni de Turqu¨ªa ni de Italia", resume Anders Cheung, vicepresidente de Desarrollo Corporativo. Hay una segunda raz¨®n: son conscientes de la inquietud que despierta la amenaza china en clientes, empleados y pol¨ªticos occidentales. Los ejecutivos chinos, as¨ª, han mantenido al equipo de la antigua IBM pr¨¢cticamente intacto, y consintieron en trasladar la sede central de Lenovo a Nueva York.

En octubre se decidi¨® finalmente integrar ambas compa?¨ªas, y se nombr¨® un equipo directivo mundial en el que hay un equilibrio casi total entre los antiguos directivos de Lenovo y los de IBM.

El primer objetivo de la nueva Lenovo fue conseguir que los ordenadores de IBM, tradicionalmente deficitarios, dieran dinero. Lo ha conseguido en seis meses. El secreto fue aplicar su modelo de cadena de suministro, ara?ando costes y tiempo en cada paso, desde que se dise?a el ordenador hasta el servicio post-venta. "De lo que se trata, finalmente, es de que el producto est¨¦ en el sitio y en el momento correcto", dice Isla Ramos, directora general de Lenovo en Espa?a. Parece una obviedad, pero en el hipercompetitivo mundo del PC, la m¨¢s ligera imperfecci¨®n en uno de los eslabones de la cadena significa vender un ordenador obsoleto y caro. El secreto de Lenovo en China ha sido siempre mantener a raya los m¨¢rgenes de su negocio y conseguir unos beneficios netos cercanos al 5% de las ventas.

La inc¨®gnita china

Lo que todo el mercado occidental espera desde hace un a?o, sin embargo, es el desembarco de productos con marca Lenovo. La compa?¨ªa dice querer convertirse en el n¨²mero uno mundial, pero dif¨ªcilmente lo podr¨¢ conseguir con su nivel de ventas actual: cuatro millones de unidades el pasado trimestre frente a las nueve de Dell. Eso significa que tendr¨¢ que aumentar sus ventas, incrementando su n¨²mero de productos y clientes y, posiblemente, rebajando sus precios. Por eso, los distribuidores, los analistas y los competidores occidentales est¨¢n expectantes por saber cu¨¢l ser¨¢ el primer paso de Lenovo en Occidente. "Lo m¨¢s duro de todo ha sido, probablemente, frenar las expectativas", confirma Ramos.

Porque Lenovo se lo va a tomar con calma, tambi¨¦n en eso. Los primeros productos se vender¨¢n en Europa y EE UU en febrero, coincidiendo con los Juegos Ol¨ªmpicos de invierno de Tur¨ªn, donde ser¨¢ el principal suministrador de equipos inform¨¢ticos. La compa?¨ªa espera aprovechar esta visibilidad para lanzar sus productos, aunque no detalla cu¨¢les. "Depender¨¢ del momento y el mercado", explica Ramos. El lanzamiento estar¨¢ reforzado por una campa?a de marketing que, para la empresa, es clave: "Queremos transmitir innovaci¨®n, calidad y buen servicio, aunando el prestigio de IBM y el estilo y la facilidad de uso de Lenovo", dice Milko van Dujil. La idea principal es "convertir a Lenovo, en cinco a?os, en la empresa de PC m¨¢s conocida del mundo", dice su presidente Yang.

El 1 de noviembre, la compa?¨ªa present¨® los primeros resultados trimestrales en que integraba las operaciones de IBM, y logr¨® una mejora de sus beneficios y su cash. La mala noticia es que quien sigue tirando de los resultados es China, es decir, la antigua Lenovo. Y los desaf¨ªos son m¨²ltiples. En Europa y Estados Unidos, la compa?¨ªa quiere crecer en el mercado de la pyme, que los ejecutivos de IBM desconocen, as¨ª que tendr¨¢ que seducir al canal que ya controlan sus competidores. La compa?¨ªa est¨¢ d¨¢ndole muchas vueltas a su publicidad, ya que tendr¨¢ que evitar la asociaci¨®n de ideas China = precio barato y mala calidad, y tendr¨¢ que lidiar con la convivencia de la marca IBM y la de Lenovo.

Y est¨¢ el d¨ªa a d¨ªa. "La visi¨®n es una cosa, pero la vida real es otra", reconoce Anders Cheung. IBM es una gran multinacional, y est¨¢ acostumbrada a trabajar como tal: tiene empleados de todo el mundo que se comunican mediante conferencias telef¨®nicas que se realizan en ingl¨¦s. Lenovo es una compa?¨ªa local y sus empleados est¨¢n acostumbrados a tratar con los dem¨¢s cara a cara. En chino. "Los americanos tienen que hablar m¨¢s lento", se queja un ejecutivo chino. Los primeros meses hubo que utilizar traductores. Ahora, la empresa da facilidades a los chinos que quieran aprender ingl¨¦s, y a los empleados del resto del mundo que quieran aprender chino. En Espa?a, los trabajadores han recibido charlas sobre la cultura y econom¨ªa chinas.

Los ex de Lenovo e IBM coinciden: se necesita mucha mano izquierda para que una fusi¨®n as¨ª funcione. Y los chinos, a pesar de ser los compradores, parecen dispuestos a ceder terreno. En la ¨²ltima rueda de prensa de resultados, Yang se sent¨® a la derecha de Ward, a pesar de que, seg¨²n la cultura china, deb¨ªa hacerlo en el centro. "Es un detalle menor", explica. "No es importante, podemos llegar a un acuerdo". O como dijo Mao Zedong, en 1949: "Debemos aprender a trabajar de aqu¨¦llos que saben c¨®mo hacerlo, no importa qui¨¦nes sean".