La ineficiencia de las reuniones

Cuando surge un problema que ata?e a varios suele pensarse que se solucionar¨¢ reuni¨¦ndose. Sin embargo, a veces este remedio para todos los males se acaba convirtiendo en una trifulca eterna, donde o no se decide nada o se llega a un acuerdo m¨¢s por comportamiento gregario que por convencimiento.

Desde que el hombre devino animal social no hay persona que logre escapar a lo que muchas veces se convierte en un desgraciado evento: las reuniones. Se re¨²nen las comunidades de vecinos, los estudiantes para sus trabajos en grupo, las amas de casa para organizar un viaje, y, sobre todo, los que m¨¢s a menudo se re¨²nen son los ejecutivos.

"Est¨¢ reunido" es la frase favorita de la secretaria a la que su jefe hace aspavientos para que no le pase una llamada no deseada. "Convoca una reuni¨®n" es el recurso id¨®neo para atenuar un conflicto profesional. "Tengo una reuni¨®n" es la excusa que exime a cualquiera de mover su agenda?

Si bien ha perdido fuelle gracias a lo f¨¢cil que resulta enviar copias informativas mediante el correo electr¨®nico, a¨²n el hecho de reunirse sigue siendo una especie de solucionador de problemas. Y esto no se aplica s¨®lo a las empresas, sino a cualquier persona. Resulta parad¨®jico que se espere obtener tanto de una reuni¨®n, independientemente de lo bien o mal gestionada que est¨¦.

La principal causa de ineficiencias de las reuniones es un objetivo poco claro. Todo el mundo sabe de qu¨¦ se va a hablar, pero no la decisi¨®n que tiene que tomarse. En este caso la reuni¨®n no tiene objetivo, sino tem¨¢tica, y una reuni¨®n con tem¨¢tica es una reuni¨®n sin fin. Puede hablarse de forma indefinida sobre el asunto, pero costar¨¢ mucho tomar una decisi¨®n porque no ha habido un compromiso previo al respecto. Estas reuniones acaban casi siempre con hay que recoger m¨¢s informaci¨®n, asunto que se encarga a uno o dos de los pobres participantes, quienes no s¨®lo han perdido varias horas discutiendo, sino que adem¨¢s salen con un trabajo extra que tendr¨¢n que comunicar al resto en otra reuni¨®n.

Por el contrario, en la reuni¨®n con objetivo se plantea qu¨¦ decisi¨®n se tiene que tomar, y no se convoca hasta que se dispone de toda la informaci¨®n necesaria. Por ejemplo, en una comunidad de vecinos en la que ha habido robos, la reuni¨®n interminable ser¨¢ la que plantea en su orden del d¨ªa "hablar de los robos acontecidos la semana anterior en el vecindario". Asistir¨¢n marido y mujer de todo el bloque, que explicar¨¢n an¨¦cdotas incre¨ªbles de lo que han visto, o¨ªdo, sospechan, opinan? En cambio, la reuni¨®n que se propone "decidir si contratar a un guardia jurado, a un vigilante nocturno o poner una alarma comunitaria" seguro que atrae a menos vecinos y se resuelve antes.

A veces parece que la reuni¨®n se ha organizado para que el jefe se escuche a s¨ª mismo, para representar una serie de protocolos in¨²tiles, para dar la sensaci¨®n de que nos estamos ocupando, para que parezca que decidimos o para informar sobre un asunto que ya todo el mundo conoce. Una reuni¨®n con decisi¨®n a tomar bien planteada no lleva en realidad m¨¢s de diez o quince minutos.

La segunda causa que hace las reuniones ineficientes es la forma en que se dirigen. En la mayor¨ªa de los casos no hay una persona asignada para ello. Es un defecto de los espa?oles: esa especie de complejo de querer ser juzgados de protagonismo. En las reuniones de empresas suele dirigir la reuni¨®n el responsable jer¨¢rquico de m¨¢s rango, pero si le llaman a mitad de reuni¨®n, ¨¦sta se desmadra y, hasta que no regrese, se acaba hablando de f¨²tbol, toros o de Gran Hermano.

La ventaja de que una persona dirija la reuni¨®n es que evita que varios hablen a la vez y, sobre todo, que las intervenciones se desv¨ªen del asunto real. Frases peligrosas: "?Ah! Por cierto?", o "Ya que estamos todos, quer¨ªa aprovechar para?". "No viene al caso, pero? ?os hab¨¦is enterado de la noticia bomba??". O esto se corta o la reuni¨®n se va a prolongar bastante m¨¢s de lo debido.

Otro de los problemas de las reuniones es que son el foro id¨®neo para sacar trapos sucios o devolver golpes bajos. Uno se siente arropado por el grupo y por los que le secundan. ?ste es el motivo por el que las reuniones de vecinos duran lo que duran. Debido a las convenciones sociales, la mayor¨ªa de las personas ocultan su verdadero car¨¢cter durante las reuniones. Pero hay una serie de situaciones donde ¨¦ste sale a flote: en competiciones deportivas o l¨²dicas, en juegos de azar, en atascos? y en reuniones de comunidad de vecinos. S¨ª, las reuniones son el escenario donde salen todos los cromos guardados. El problema es que el resto de asistentes tendr¨¢n que tragarse una o dos horas de problemas personales y hasta psicol¨®gicos de otros.

El moderador es la figura que evita que la discusi¨®n vaya por tales derroteros, imponiendo su autoridad y centrando la atenci¨®n en el asunto tantas veces como sea necesario.

Errare humanum est, pero mucho m¨¢s cuando los humanum est¨¢n reunidos. Est¨¢ comprobado que las decisiones tomadas en grupo generan m¨¢s errores que las tomadas por una sola persona. Esto viene provocado por el consenso. Cuando los individuos se re¨²nen, saben que hay que consensuar, por lo que a menudo las decisiones resultantes son h¨ªbridos, la suma de los objetivos de todas las partes aligerados por concesiones al grupo. Estas decisiones de consenso que satisfacen a todas las partes a base de tomar un poquito de cada uno no suelen ser las ¨®ptimas.

Por otro lado, existe un efecto grupal que tambi¨¦n hay que tener en cuenta. Se sabe que cuando ocho personas en la calle presencian un accidente de tr¨¢fico, el tiempo de reacci¨®n hasta que cualquiera de los presentes llega al accidentado es mayor que si s¨®lo hay una persona. Es decir, a m¨¢s gente, menos velocidad de reacci¨®n. El motivo, el cl¨¢sico "unos por otros, la casa sin barrer". Este comportamiento gregario se reproduce en las reuniones mediante los silencios. Uno puede estar pensando que la decisi¨®n no es adecuada, pero como todo el mundo guarda silencio, es que todo el mundo est¨¢ de acuerdo y no voy a ser yo el ¨²nico que se oponga? Esta actitud es sobre todo frecuente en las reuniones en las que los primeros en opinar son los jefes. Como "donde manda patr¨®n no manda marinero", se hace un silencio general. Y, tras ¨¦l, se oye: "Bueno, como veo que estamos todos de acuerdo, adelante, pues?".

Los grupos consiguen que la responsabilidad se reparta entre sus miembros, y, por tanto, se aten¨²e. En cambio, cuando uno sabe que va a ser a ¨¦l a quien le pidan cuentas, la implicaci¨®n es mayor. As¨ª pues, a los amantes de las reuniones que piensan que cuanta m¨¢s gente de acuerdo hay menos probabilidades de error, ya que no va a haber tanta gente equivocada? habr¨ªa que responderles que la proporci¨®n es, con frecuencia, la contraria.