"Si Iberia se constipa, Air Nostrum tose"

Carlos Bertomeu, 42 a?os, apenas sab¨ªa nada de aviaci¨®n cuando decidi¨®, como director de inversiones de Nefinsa, la sociedad de la familia valenciana Serratosa, que ser¨ªa buen negocio crear una compa?¨ªa a¨¦rea regional que fuera de la mano de Iberia. En transporte, donde Nefinsa quer¨ªa estar, era un nicho de mercado en Espa?a. Una oportunidad en un sector que entonces era radicalmente diferente. No hab¨ªa compa?¨ªas de bajo coste, la liberalizaci¨®n estaba en mantillas, e Iberia era todav¨ªa p¨²blica. El escenario es hoy muy distinto, pero la agilidad de Air Nostrum para adaptarse a los cambios la ha convertido en una de las tres compa?¨ªas regionales m¨¢s grandes de Europa. Tiene cerca de 2.000 empleados, m¨¢s de 60 aviones, factur¨® el a?o pasado 492 millones de euros y cerrar¨¢ 2005 con beneficios. Hoy, tras 11 a?os como consejero delegado de la compa?¨ªa, Bertomeu se sabe al dedillo la lecci¨®n.

"Nunca hubi¨¦ramos hecho una compa?¨ªa independiente. Air Nostrum naci¨® con la vocaci¨®n de ser franquiciada de Iberia"

"Cuando hay conexi¨®n accionarial entre la regional y la compa?¨ªa de bandera, los convenios laborales tienden a unificarse, y no es bueno"

"En los ¨²ltimos tres a?os hemos reducido costes en un 30%, pero parece que todo se lo come la subida del combustible"

Pregunta. Sacar pecho en un sector lleno de quiebras es dif¨ªcil. ?C¨®mo lo ha logrado?

Respuesta. Con agilidad para ir aprendiendo de los errores. ?ste es un negocio muy complicado, sometido a cambios vertiginosos desde hace 10 a?os, pero las l¨ªneas estrat¨¦gicas que dise?amos para el nacimiento de la compa?¨ªa se mantienen porque resultaron acertadas. Hicimos los deberes y llegamos a la conclusi¨®n de que hab¨ªa que crear una compa?¨ªa que se aliara con el actuante principal del mercado, siempre y cuando te diera acceso a una red. Nunca hubi¨¦ramos hecho una compa?¨ªa independiente, naci¨® con la vocaci¨®n de ser franquiciada de Iberia y no hubi¨¦ramos invertido ni la primera peseta si no hubiera sido as¨ª. La segunda conclusi¨®n era que ten¨ªa que ser muy grande para lograr el punto de equilibrio, y la tercera, que hab¨ªa que cooperar con las autoridades locales, en el sentido de que se iban a ver afectadas por la reconversi¨®n de Iberia e iban a empezar a desarrollar sus aeropuertos como hab¨ªa ocurrido en el resto de Europa. Esas l¨ªneas eran acertadas, todo lo dem¨¢s cambi¨®.

P. ?Por ejemplo?

R. El ingreso medio por pasajero que yo esperaba cambi¨® de signo mucho antes de lo previsto. Cambi¨® a peor. Pero la respuesta de la demanda a la apertura de nuevas l¨ªneas o frecuencias fue mejor de lo esperado. Y tambi¨¦n la gesti¨®n sindical. Llevo 11 a?os sin ninguna huelga y tengo los mejores pilotos del mundo.

P. ?Qu¨¦ les da que no se les oye?

R. Primero ilusi¨®n por el proyecto, y luego mucha informaci¨®n. Y para ser sinceros, no es lo mismo tener una compa?¨ªa muy establecida y p¨²blica que empezar una compa?¨ªa desde cero.

P. Su modelo de franquicia fue muy novedoso y ha dado muy buen resultado. ?Por qu¨¦ no se ha extendido a otras compa?¨ªas?

R. Porque el nuestro es un modelo pr¨¢cticamente hecho a medida. Con nosotros naci¨® Iberia Regional, con la que Iberia pudo externalizar del balance un negocio y una deuda que necesita. Nosotros aportamos y distribuimos tr¨¢fico a los hubs (los centros de distribuci¨®n) de Iberia en absoluta coordinaci¨®n con esa compa?¨ªa. Y lo hemos hecho por fases. Primero volamos desde ciudades intermedias de Espa?a, de baja densidad de tr¨¢fico, a los aeropuertos de Madrid y Barcelona; la segunda fase, tambi¨¦n de absoluto valor a?adido para Iberia, es volar desde ciudades medianas europeas a Madrid. El tercer desarrollo, en el que estamos ahora inmersos, es la red transversal dom¨¦stica, es decir, unir ciudades punto a punto sin pasar por Madrid, y ah¨ª ya no somos aportadores y distribuidores de tr¨¢fico para Iberia, sino que creamos demanda a partir de vuelos directos sin pasar por Barajas, y siempre sin hacer da?o a Iberia. Hay una cuarta fase para el futuro que es la red transversal internacional. Unir ciudades medianas europeas sin pasar por los hub o centros de distribuci¨®n, con vuelos punto a punto.

P. ?Competir¨¢ en ese segmento con las compa?¨ªas de bajo coste?

R. En teor¨ªa nuestros negocios son muy distintos. Air Nostrum vuela rutas de bajo tr¨¢fico, con m¨ªnimo componente tur¨ªstico y con una operaci¨®n basada absolutamente en la conexi¨®n con Iberia. Las low cost puras se dedican principalmente a pasaje de turismo muy sensible al precio, en corredores de gran densidad de tr¨¢fico y con cero conexiones. Hasta ahora la convivencia ha sido muy f¨¢cil, pero la vida nos ha demostrado que a precios suficientemente bajos casi todas las rutas existen. Si eso es as¨ª, y es as¨ª sostenidamente, en el desarrollo del transversal internacional europeo s¨ª habr¨¢ solapes.

P. ?Y el tren no es un competidor de este tipo de compa?¨ªas regionales?

R. S¨ª, pero con matices. El tren es actuante del medio radio, pero de alta densidad de tr¨¢fico.

P. Sus aviones, pintados como los de Iberia, llevan escrito en el fuselaje Iberia Regional, Air Nostrum y Comunitat Valenciana. ?Usted cree que el cliente sabe con qui¨¦n vuela?

R. Al principio hubo mucha confusi¨®n. Iberia fue muy prudente y no dej¨® que us¨¢ramos su marca hasta que no demostramos que lo hac¨ªamos bien. Por eso la franquicia se pact¨® en el 94, pero se firm¨® en 1997. Antes hubo coordinaci¨®n, c¨®digo compartido... pero tuvimos que demostrar que aguant¨¢bamos el tir¨®n competitivo, y para eso hay que tener mucha espalda financiera y muy claro el largo plazo versus el corto. Ahora ya no hay confusi¨®n. Nosotros somos conscientes de que el soporte avi¨®n es un buen instrumento publicitario y, adem¨¢s, en un contexto de bajada de los ingresos y subida de costes, es importante ingresar dinero por todas las v¨ªas, de ah¨ª que anunciemos la Comunitat Valenciana.

P. ?Tienen alguna ayuda o subvenci¨®n?

R. No. El dinero que entra de las comunidades aut¨®nomas entra v¨ªa publicidad.

P. Con una relaci¨®n tan estrecha con Iberia, ?por qu¨¦ no hay intercambio accionarial?

R. Porque no es necesario y porque creo que no tenerlo es sano. Se ha comprobado que cuando empieza a haber conexiones accionariales los convenios y las condiciones laborales tienden a unificarse, y eso no es bueno cuando la estructura de costes que tiene que tener una regional es muy distinta a la de una compa?¨ªa de red. Las regionales que en Europa no lo tuvieron muy claro y estaban vinculadas a las compa?¨ªas de bandera ya lo sufrieron.

P. Pero su futuro s¨ª va ¨ªntimamente ligado al de Iberia.

R. Una Iberia pr¨®spera es una Air Nostrum pr¨®spera, y si Iberia se constipa Air Nostrum tose. As¨ª que s¨ª, va ligado aunque cada vez menos porque conforme nos hacemos grandes las redes no est¨¢n ya tan entrecruzadas. Pero pienso que estamos en el mercado adecuado y con el aliado adecuado. Iberia es la empresa que m¨¢s se ha revalorizado en Bolsa y que ha seguido ganando dinero tras el 11-S.

P. ?C¨®mo afrontan la subida del precio del petr¨®leo?

R. Pues como podemos. Hemos hecho reducciones de costes muy importantes en los ¨²ltimos tres a?os, del orden del 30% en un sector que tiene un 4% de beneficio. Pero parece que todo se lo come la subida del combustible.

P. ?Afecta a Air Nostrum la guerra de tarifas?

R. S¨ª, pero estamos muy acostumbrados a competir.