"Debemos tener cuidado de gente como nosotros"

Nikesh Arora ha trabajado en la banca de inversi¨®n, as¨ª que conoce bien el valor de Google. El ejecutivo, que fue fichado para presidir la filial europea en diciembre de 2004, reconoce que la compa?¨ªa vive un momento muy especial. Nadie discute su liderazgo en los buscadores (en Espa?a, su cuota ronda el 97%), pero sus ingresos dependen casi en el mismo porcentaje de la publicidad. Los analistas temen que no sea capaz de sacar dinero de sus ¨²ltimos y brillantes lanzamientos, como Google Earth, un sistema que permite visitar virtualmente todo el planeta. Adem¨¢s, el gigante amable, que firm¨® su salida a Bolsa con una declaraci¨®n de intenciones que implicaba "no ser malvado", empieza a ser criticado. Su decisi¨®n de comulgar con la censura china y su falta de transparencia a la hora de dar cifras de sus adquisiciones o nuevos negocios est¨¢n generando una oleada de cr¨ªticas hacia esta compa?¨ªa, favorita de gran parte de los internautas.

Pregunta. Su compa?¨ªa tiene ya unos sesenta servicios. ?Qu¨¦ es Google, ahora?

Respuesta. Nuestra misi¨®n es organizar la informaci¨®n del mundo, y hacerla accesible. S¨®lo el 10% est¨¢ online. El 90% restante se encuentra en viejas cintas de audio o v¨ªdeo, en libros que est¨¢n en librer¨ªas, en archivos que est¨¢n en los escritorios. Google Video es nuestra idea para organizar toda la informaci¨®n audiovisual. Google Print es un intento de digitalizar los libros. Picasa trata de ayudar a la gente a organizar sus fotos. Nuestros productos est¨¢n dirigidos a organizar informaci¨®n o compartirla.

P. ?Estamos volviendo a la idea del portal de los noventa?

R. No tenemos ning¨²n contenido en propiedad. Nuestro negocio es facilitar el acceso a ese contenido. Google no tiene editores, todo lo hacen m¨¢quinas.

P. Pero el 99% de sus ingresos depende de la publicidad en el buscador. Google no hace dinero con sus nuevos servicios.

R. D¨¦jeme discrepar de esa afirmaci¨®n. ?No estamos haci¨¦ndolo? Cuando la gente usa un producto como Google Earth hay un fant¨¢stico reconocimiento de marca y una asociaci¨®n directa entre Google y la innovaci¨®n. Por eso, buena parte de nuestros productos refuerzan ese liderazgo, y en todos los lanzamientos hay un efecto positivo para nuestro negocio principal, que es la publicidad en el buscador. Dicho esto, nuestra filosof¨ªa siempre ha sido crear productos fabulosos. As¨ª funcion¨® el buscador, que no dio dinero hasta que empez¨® a ser relevante y ubicuo. Hasta que el producto llega a un nivel donde los consumidores realmente lo usan, no nos preocupa hacer dinero. Y ¨¦sta es una filosof¨ªa que me cost¨® entender viniendo de la banca de inversi¨®n.

P. Pero, ?a¨²n hay sitio para crecer en la publicidad online?

R. Much¨ªsimo. En el Reino Unido, por ejemplo, alrededor del 20% del tiempo que se pasa en medios es en Internet, pero ese 20% del tiempo s¨®lo genera un 5% de la publicidad. A los anunciantes, normalmente, les gusta seguir a los consumidores. Y hoy la gente est¨¢ usando Internet; se comunica, compra y vende por un medio que no exist¨ªa hace diez a?os, y hay continentes, como ?frica, que a¨²n no est¨¢n conectados. Tendremos m¨¢s usuarios que pasar¨¢n m¨¢s tiempo en la red y, cuando eso pase, los anunciantes diversificar¨¢n sus presupuestos para invertir en Internet.

P. ?Qu¨¦ piensa de la iniciativa Quaero, el buscador impulsado por el Gobierno franc¨¦s y el alem¨¢n para competir con Google?

R. Creo que es fant¨¢stico. Si tienes una gran cuota de mercado en una categor¨ªa, tienes que alegrarte de que haya gente que intente expandirla.

P. Pero ?es necesario que Europa lance un buscador para competir con la hegemon¨ªa cultural de Estados Unidos?

R. Creo que, desde la perspectiva de promover la innovaci¨®n, es algo fant¨¢stico. Desde la de crear un buscador m¨¢s, tambi¨¦n. Ahora, ?deben los gobiernos nacionales competir en el espacio privado? ?sa es una cuesti¨®n diferente.

P. Yahoo y MSN est¨¢n mejorando sus buscadores. ?La competencia aprieta?

R. En los a?os iniciales de un negocio, y creo que a¨²n estamos en ellos, cuantos m¨¢s jugadores haya en el mercado m¨¢s innovaci¨®n se genera. Tu posici¨®n no cambia si eres inteligente e innovador, pero lo que s¨ª hace es que el mercado crezca m¨¢s r¨¢pido y, en este sentido, aprecio los esfuerzos de la gente que quiere competir. Al mismo tiempo, Google siempre se ha enorgullecido de intentar hacer los productos m¨¢s innovadores, y creo que esa pasi¨®n es la que garantiza que seguiremos haci¨¦ndolo en el futuro. Pero si, hace ocho a?os, hubiera preguntado, "?tiene usted miedo de Google?", hubieran respondido, "?qui¨¦n es Google?". Los grandes, IBM, Sun, Dell, Microsoft, todos exist¨ªan. Por eso, si me pregunta si estoy preocupado por las grandes empresas que exist¨ªan antes de Google, claro, pero estoy m¨¢s preocupado por las peque?as de las que no hemos o¨ªdo hablar. Debemos tener cuidado de la gente como nosotros.

P. Algunas de sus ¨²ltimas decisiones han provocado cr¨ªticas...

R. Digamos discusiones.

P. ?Por qu¨¦ decidi¨® la compa?¨ªa comulgar con la censura china?

R. Fue una decisi¨®n en la que esta compa?¨ªa pens¨® durante casi un a?o, y gener¨® mucho debate interno. Ten¨ªamos ya un servicio en lengua china, que operaba desde Estados Unidos, pero a veces se bloqueaba. Si quer¨ªamos que funcionara mejor ten¨ªamos que tener servidores en China. Y no puedes operar en un pa¨ªs sin cumplir las leyes. Hemos hecho dos cosas: no ofrecemos blogs o correo, porque requiere guardar informaci¨®n personal y no podemos garantizar su privacidad, e informamos a los usuarios cada vez que bloqueamos una b¨²squeda. ?Ha sido una decisi¨®n dura? Lo ha sido, muy dura. Pero hay 1.000 millones de personas en ese pa¨ªs, el 6% de la poblaci¨®n mundial, y dar mucha informaci¨®n a los consumidores en China es mejor que no dar ninguna. La gente dice que el motivo ha sido el beneficio, pero puedo asegurarle que la cantidad de dinero que haremos en Europa, Estados Unidos o Asia con la publicidad online supera con mucho a lo que haremos en China durante mucho tiempo.

P. Los analistas de Wall Street tambi¨¦n se quejan de que no dan suficiente informaci¨®n al mercado, que son poco transparentes.

R. No ofrecemos previsiones, porque creemos que no puedes manejar un negocio bas¨¢ndote en medidas trimestrales. Una de las cosas que Google hace muy bien es que desaf¨ªa las convenciones, las cosas que existen s¨®lo porque se hacen as¨ª. Por ejemplo, pocas compa?¨ªas ponen sus productos en beta [versi¨®n preliminar] a disposici¨®n de sus usuarios.

P. Usted conoce bien el mercado burs¨¢til. ?Cree que es realista asegurar, en un folleto de salida a Bolsa, que una compa?¨ªa no va a ser "malvada"?

R. Creo que s¨ª, claro que lo es. Si observa cu¨¢les son las compa?¨ªas con m¨¢s ¨¦xito del mercado, hay m¨¢s beneficio en hacer el bien que en ser malvado. No se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, as¨ª que es bueno hacer las cosas bien, y eso es bueno tambi¨¦n para el negocio a largo plazo. Hay ejemplos extremos, como Enron y Tyco, pero hay una gran correlaci¨®n entre no ser malvado y cotizar con ¨¦xito en el mercado.

P. ?Ha cambiado esta empresa despu¨¦s de salir a Bolsa?

R. Ha evolucionado. Hace ocho a?os, esta compa?¨ªa la formaban dos tipos muy inteligentes en un garaje. Ahora hay m¨¢s de 6.000 empleados. Cuando se les pregunta a Sergey y Larry [Brin y Page, fundadores de Google] si se puede mantener la cultura de Google con 6.000 personas, responden: "La cultura de Google la hace la gente". ?Y c¨®mo se mantiene eso? Contratando a los mejores, y asegur¨¢ndote de que entienden los principios por los que esta compa?¨ªa opera: no crear jerarqu¨ªas, no ser malvado, escuchar a tu gente y no frenar la innovaci¨®n. No quiero sonar arrogante, pero creo que nuestro mayor desaf¨ªo es ¨¦se. Contratar a los mejores y mantener esa cultura. Si tienes eso, encontrar¨¢n la forma de competir, y de ganar dinero.