Los consejeros hacen equipo

El buen gobierno corporativo, la forma en que deben organizarse las compa?¨ªas cotizadas para defender los derechos e intereses de todos los accionistas, incluidos los minoritarios, es objeto de debate y pol¨¦mica desde hace unos a?os. Los esc¨¢ndalos financieros que se iniciaron con la quiebra del gigante el¨¦ctrico Enron hace cinco a?os reavivaron un debate que proven¨ªa de la d¨¦cada anterior y que ha salpicado, en mayor o menor medida, a los Gobiernos, supervisores de los mercados financieros, auditores y cotizadas, de casi todos los pa¨ªses occidentales.

Este libro reduce el gran debate a cuestiones mucho m¨¢s pr¨¢cticas. La fundamental: c¨®mo deben gestionar su tiempo y organizarse los consejeros para que su labor se traduzca en un mayor crecimiento de la empresa y en un mayor rendimiento para sus accionistas, que debe ser el primer objetivo de cualquier consejo de administraci¨®n que se precie.

Para ello el autor, que ha escrito m¨¢s de un best seller de gesti¨®n empresarial, toma como punto de partida el a?o 2002. Ese a?o se aprob¨® en Estados Unidos la Ley Sarbanes-Oxley como reacci¨®n al caso Enron, que acab¨® con miles de empleados en la calle y sin pensi¨®n, con sus directivos en los tribunales y que se llev¨® por delante a la auditora Andersen, una de las grandes firmas del mundo.

La Sarbanes-Oxley transform¨® la vida de muchos consejos de firmas que cotizan en los mercados estadounidenses. ?stos se poblaron de consejeros independientes, los comit¨¦s de auditor¨ªa se reforzaron, los consejos empezaron a reunirse m¨¢s veces y durante m¨¢s tiempo. En definitiva, los consejeros se esforzaban por hacer mejor su trabajo y estaban dispuestos a invertir m¨¢s tiempo en ¨¦l.

En muchos casos el resultado ha sido decepcionante. Reuniones largas y tediosas pero poco efectivas. P¨¦rdida de tiempo. Y un riesgo creciente de acabar destruyendo valor para la compa?¨ªa.

Aunque el libro s¨®lo hace referencia a la realidad estadounidense muchos podr¨¢n verse reflejados. En Espa?a, el debate se ha transformado en un par de leyes y en un nuevo c¨®digo unificado de buen gobierno corporativo.

Tras diseccionar c¨®mo eran los consejos de administraci¨®n antes de la aprobaci¨®n de esa ley -ceremoniales y poco participativos-, y despu¨¦s -el autor los llama "consejos liberados"-, Charan se centra en un modelo ideal, al que deber¨ªan tender todos los ¨®rganos de Administraci¨®n: el consejo progresivo, donde el di¨¢logo entre consejeros es productivo y est¨¢ totalmente alienado con los intereses de la empresa y, por tanto, de sus accionistas.

Y aqu¨ª empieza lo bueno. P¨¢gina 25. Un test de tan s¨®lo 19 preguntas permite averiguar si un consejo de administraci¨®n funciona realmente como un equipo.

A partir de ah¨ª, el libro desgrana a lo largo de poco m¨¢s de 200 p¨¢ginas qu¨¦ debe hacer un consejo para llegar a ese ideal. Empezando por la base. ?sta debe garantizar que hay respeto y confianza entre sus miembros, que todos participan y son capaces de llegar a acuerdos; que reciben la informaci¨®n adecuada y que en su agenda est¨¢n tanto los temas obligatorios para cualquier consejo como aquellos que aportan valor.

Con esa base, el consejo debe fijarse entre sus tareas cinco asuntos fundamentales: el consejero delegado y su sucesi¨®n; la retribuci¨®n del primer directivo; la estrategia de la compa?¨ªa; el liderazgo adecuado, y los sistemas de control del rendimiento y del riesgo.

El consejo de administraci¨®n como ventaja competitiva se lee con facilidad. Est¨¢ organizado casi como un manual de estudio, y el autor recurre con frecuencia a an¨¦cdotas reales para acercar al lector al tema. El libro no es para todos los p¨²blicos. Es una gu¨ªa ¨²til para consejeros y tambi¨¦n para los due?os y directivos de las empresas que quieran sacar el mayor partido a sus consejos de administraci¨®n.