"En 2008 seremos la primera consultora del mundo por ingresos"

El pr¨®ximo 1 de junio, William G. Parrett dejar¨¢ la presidencia ejecutiva del grupo Deloitte Touche Tohmatsu, segunda firma del mundo de servicios profesionales a empresas -con la auditor¨ªa, la consultor¨ªa y la asesor¨ªa fiscal y financiera como principales l¨ªneas de negocio- y casi 150.000 empleados en 140 pa¨ªses. La compa?¨ªa es l¨ªder del ramo en Espa?a, donde recientemente ha reunido a su comit¨¦ ejecutivo y a su consejo mundial para planificar acciones de futuro del grupo. En Valencia, donde tuvo lugar el encuentro coincidiendo con la Copa del Am¨¦rica de vela, Parrett concedi¨® a EL PA?S una de sus ¨²ltimas entrevistas como presidente de Deloitte.

Pregunta. ?C¨®mo se ha desarrollado el proceso de su sucesi¨®n?

"Para las grandes empresas que funcionan en varios continentes deber¨ªa haber un regulador ¨²nico, aunque a¨²n falta bastante para lograrlo"

"Las transacciones son tan complicadas en esta sociedad global que necesitamos m¨¢s especializaci¨®n para afrontarlas"

Respuesta. Yo creo que nuestro formato es ¨²nico en su planteamiento. Es un proceso muy democr¨¢tico. Un comit¨¦ de socios resulta nominado para seleccionar unos cuantos candidatos. El consejo de administraci¨®n escucha las exposiciones de cada uno de ellos y presenta un candidato final a la organizaci¨®n mundial de socios encargados de la elecci¨®n, unos 8.000, para que sea ¨¦sta la que decida si escoge a la persona propuesta. El proceso dura unos nueve meses. Este ¨²ltimo empez¨® en junio de 2006, y las votaciones finales se han realizado entre marzo y abril.

P. ?Es posible que, si no este a?o, en el futuro veamos un presidente ejecutivo no estadounidense?

R. La empresa estadounidense es la m¨¢s grande de todo el grupo, y esto ha influido en que hasta ahora los presidentes hayan sido norteamericanos. Sin embargo, las din¨¢micas est¨¢n cambiando debido a las fusiones, al euro, a China, Jap¨®n... En nuestros documentos de gobierno tenemos el mandato de que, si el presidente de la firma es de un pa¨ªs, el presidente del consejo de administraci¨®n debe ser de otro. El actual es holand¨¦s. Otra situaci¨®n ¨²nica es que, al tener tantas empresas en el grupo, toda decisi¨®n importante debe pasar por el comit¨¦ de gobierno, que tiene una estructura muy europea. En ¨¦l nuestras 12 compa?¨ªas m¨¢s grandes tienen un puesto y el mismo peso, un voto cada una, incluida la estadounidense. Las decisiones relevantes requieren una aprobaci¨®n de dos tercios. Con estos mecanismos reforzamos la naturaleza multicultural de la organizaci¨®n, algo extraordinariamente importante. As¨ª que yo creo que ser¨ªa positivo que dentro de cuatro a?os tengamos un presidente que no sea anglosaj¨®n. Y tenemos candidatos para ello. De lo contrario, no podremos mantener esos rasgos que definen nuestra organizaci¨®n.

P. Su mandato empez¨® en 2003, en medio de grandes tumultos en el sector por el esc¨¢ndalo de Enron y la subsiguiente desaparici¨®n de Andersen. ?Cu¨¢l es el balance?

R. Es mejor verlo con una perspectiva m¨¢s amplia. Hace 15 a?os ¨¦ramos una compa?¨ªa bastante peque?a y est¨¢bamos incluso preocupados por la supervivencia. Este a?o fiscal acabaremos con 23.000 millones de d¨®lares de ingresos, un aumento del 15%. Mi previsi¨®n es que en 2008 lleguemos a 26.000 millones de d¨®lares. Somos la segunda firma del sector en el mundo en tama?o, ligeramente detr¨¢s de la n¨²mero uno [PricewaterhouseCoopers], y en ingresos seremos la primera al final del a?o fiscal 2008. De hecho, ahora estamos ya muy cerca de serlo. En 2003 hab¨ªa demasiadas turbulencias para lanzar una nueva estrategia, as¨ª que optamos por esperar hasta 2004 para plantearla y la institucionalizamos a comienzos de 2006. En una empresa como la nuestra, la estrategia no cambia cuando cambia el presidente. Viene determinada por los socios, que decidieron que quien me releve continuar¨¢ su implantaci¨®n. La idea principal es convertir Deloitte en la norma de la excelencia, el est¨¢ndar de calidad del sector.

P. En los ¨²ltimos a?os, varias firmas de servicios profesionales se han desprendido de su divisi¨®n de consultor¨ªa. Deloitte se ha desmarcado y la ha mantenido. ?Ha sido una decisi¨®n acertada?

R. Ahora, cuando todas vuelven a la consultor¨ªa, nosotros tenemos el gabinete de consultor¨ªa privada m¨¢s grande del mundo. Prestamos servicios al 80% de las 500 empresas mundiales m¨¢s importantes, la mayor¨ªa de ellos precisamente en consultor¨ªa. En el ¨¢rea de fusiones y adquisiciones somos l¨ªderes mundiales. La estrategia de Deloitte para las pr¨®ximas dos d¨¦cadas seguir¨¢ pasando por la diferenciaci¨®n. Tenemos una base muy importante de clientes de tama?o medio. Una de las razones por las que la reuni¨®n ha sido en Valencia es porque queremos celebrar el renacimiento de este sector.

P. ?Qu¨¦ ha cambiado en el mundo de la auditor¨ªa en sus cuatro a?os de presidencia?

R. El ritmo de la globalizaci¨®n ha provocado tantos planteamientos distintos, tantas maneras de tratar las cifras en los registros, que resulta vital contar con unas pr¨¢cticas contables homog¨¦neas y unificadas en todo el mundo. ?se es el cambio m¨¢s importante que hemos vivido. Las transacciones son tan complicadas en esta sociedad global, que necesitamos m¨¢s especializaci¨®n para afrontarlas. Otro cambio ha sido la reducci¨®n del nivel de tolerancia respecto al error. Hace diez a?os era mucho mayor.

P. ?Cree que deber¨ªa haber un solo regulador mundial que armonice los est¨¢ndares contables?

R. Por una parte es bueno reforzar la soberan¨ªa de los mecanismos regulatorios de cada pa¨ªs, sobre todo para el mercado de empresas de tama?o medio y peque?o. Para las grandes empresas que funcionan en diferentes continentes, en cambio, deber¨ªa haber un ¨²nico regulador mundial, aunque a¨²n falta bastante para lograrlo. Pero hay un acuerdo general en que al haber normas distintas se incrementan los costes. El paralelismo adecuado est¨¢ en el Acuerdo de Basilea, que establece, entre otras cosas, los requerimientos de capital de los bancos.

P. ?En qu¨¦ plazo cree que empezar¨¢ a funcionar ese regulador ¨²nico?

R. En ocho o diez a?os espero que ya exista.

P. Volviendo a Deloitte, usted impulsa la reducci¨®n del n¨²mero de empresas integrantes del grupo. ?Cree que acabar¨¢n siendo una firma ¨²nica?

R. ?se debe ser el objetivo. La estrategia es que se vayan agrupando cada vez m¨¢s nuestras empresas integrantes. En ocho a?os estaremos cerca de lograr esa firma ¨²nica. Los reguladores y los clientes nos empujar¨¢n a ello. De hecho, ya estamos empezando a experimentar para encaminarnos en esa direcci¨®n.

P. ?Debe imponerse por ley la rotaci¨®n de auditoras en las empresas?

R. Absolutamente no. Reducir¨ªa la calidad y aumentar¨ªa los costes y el riesgo de perder un buen auditor. Yo he sido auditor durante 40 a?os, y para ser buen profesional tienes que conocer a la gente a la que auditas. Para eso se necesita tiempo. Creo que cada siete a?os s¨ª debe rotar el socio auditor, pero sin salir del mismo grupo empresarial, y tambi¨¦n deben cambiar de forma progresiva los miembros clave del equipo, no todos de golpe.

P. Cuando una firma cambia de auditor, ?debe estar obligada a explicar las razones?

R. Tanto la empresa como el auditor deber¨ªan revelar de forma transparente por qu¨¦ cambian. Tendr¨ªa que haber una zona segura en el sistema legal para que eso sea posible, porque si no es as¨ª te pueden poner un pleito por da?os a la reputaci¨®n.

P. ?Cu¨¢l va a ser su destino profesional?

R. Me voy a centrar en China y la India, que han sido dos de las l¨ªneas inversoras principales de mi mandato. La empresa me ha pedido que contin¨²e con ello hasta que me jubile porque son los dos grandes polos de crecimiento mundiales. En China crecemos al 40% anual y en la India al 25%. La ¨²nica limitaci¨®n es encontrar gente cualificada.