El ascenso vertical no siempre es para mejor

Existe la creencia generalizada de que cuanto m¨¢s alto es el cargo profesional que una persona asume, mayor es su capacidad para desempe?arlo. Pero no siempre es as¨ª. La estructura vertical en la que se organizan casi todas las compa?¨ªas espa?olas da lugar a que se produzca el famoso Principio de Peter, seg¨²n el cual "en una jerarqu¨ªa, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia". As¨ª, la promoci¨®n vertical provoca que muchos trabajadores dejen de hacer aquello que les gusta y que se les da muy bien para ir asumiendo competencias que se escapan a sus aptitudes y actitudes particulares. Seg¨²n los expertos, la soluci¨®n pasa por "flexibilizar los organigramas, horizontalizando todos estos procesos".

La promoci¨®n horizontal concede funciones de mayor responsabilidad, pero relacionadas con las aptitudes y las motivaciones del trabajador

Se estima que el 99% de las empresas espa?olas se organizan siguiendo la estructura de una pir¨¢mide: los directivos se sit¨²an en la c¨²spide, desde donde dirigen a los mandos intermedios, quienes lideran al resto de la plantilla, ubicada en la base de esta figura. Cuando un nuevo profesional entra en dicha estructura, la tradici¨®n y la inercia motivan que en la medida en que vaya demostrando su val¨ªa ir¨¢ ascendiendo verticalmente, adquiriendo mayores responsabilidades y competencias.

"Pero las circunstancias creadas por esta estructura tan r¨ªgida impiden que las empresas puedan beneficiarse del valor real que puede aportar cada persona", afirma Ignacio ?lvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. Como consecuencia de esta verticalidad, "las personas dejan de ser responsables de sus carreras profesionales, por mucho que ellas saben mejor que nadie qu¨¦ es lo que pueden y quieren hacer con sus vidas", apunta este experto.

No en vano, "el incremento de la retribuci¨®n es proporcional al n¨²mero de ascensos conseguidos, lo que refuerza el af¨¢n de los trabajadores de escalar hasta la cima, por muy contraproducente que pueda ser para el desarrollo de su actividad profesional", a?ade ?lvarez de Mon, para quien la promoci¨®n vertical se ha consolidado como "una de las mayores perversiones del sistema", tal como se?al¨® en 1969 Laurence J. Peter, autor del best seller El principio de Peter (DeBolsillo).

Entre otros ejemplos, Peter explica el caso de un vendedor que disfruta con su trabajo y que realiza un elevado n¨²mero de ventas. Debido a su competencia, enseguida es ascendido a jefe de ventas, tarea que tambi¨¦n desempe?a con ¨¦xito y que le lleva finalmente a convertirse en director comercial. Llegado a este punto, Peter sostiene "que este trabajador se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta". As¨ª, "al dejar de destacar, se mantiene en dicho cargo, cuyo desarrollo incompetente no beneficia a nadie", concluye Peter.

Aunque no es una tarea f¨¢cil, se estima que "el 75% de las empresas espa?olas est¨¢ trabajando para conseguir horizontalizar su estructura", seg¨²n el Instituto de Formaci¨®n Avanzada (Infova), especializado en mejorar la gesti¨®n de las organizaciones a trav¨¦s de la formaci¨®n de sus directivos. Su director, Gonzalo Mart¨ªnez de Miguel, asegura que "la falta de flexibilidad y de comprensi¨®n de muchas compa?¨ªas impide rectificar" en caso de un ascenso fallido: "Muchas veces es cuesti¨®n de egos", se?ala, "porque tanto el promocionado como el que ha tomado la decisi¨®n de promocionarlo no conciben dar marcha atr¨¢s".

Para evitar este tipo de "incoherencias", Mart¨ªnez de Miguel aconseja impulsar el "ascenso horizontal", que consiste en conceder "funciones de mayor responsabilidad, pero relacionadas con las aptitudes y las motivaciones del trabajador ascendido", incluyendo tambi¨¦n incrementos de sueldo. As¨ª, "el profesional no vive un cambio radical de competencias y puede ir aprendiendo y prepar¨¢ndose para dar un posible salto hacia arriba", en caso de ser su objetivo.

Entre las empresas de nueva creaci¨®n que han apostado por esta manera m¨¢s democr¨¢tica de organizarse destaca la consultora King-eClient, especializada desde 2000 en potenciar el negocio de las empresas a trav¨¦s de internet. "La horizontalidad permite que nuestros colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente, encontrando en cada paso del camino el equilibrio y la coherencia entre sus preferencias y nuestras necesidades", explican Jos¨¦ Luis Infiesta y Javier Aguilar, consejero delegado y director general de King-eClient, respectivamente.

La flexibilidad de esta empresa permite que sus trabajadores se prueben a s¨ª mismos en diferentes roles profesionales, de manera que puedan optimizar sus cualidades y capacidades. "Aqu¨ª no s¨®lo se tolera el error, sino que lo observamos como una forma sana y provechosa de crecer", concluyen Infiesta y Aguilar. Y el tiempo les est¨¢ dando la raz¨®n: King-eClient ya cuenta con 18 empleados y dos millones de euros de facturaci¨®n.