As¨ª se fragu¨® la 'operaci¨®n Tulip¨¢n'

A principios de febrero de 2007, en uno de los encuentros rutinarios que mantienen Emilio Bot¨ªn y Fred Goodwin, el mandam¨¢s del Royal Bank of Scotland (RBS), el escoc¨¦s le sorprendi¨® con una propuesta revolucionaria: comprar juntos el ABN Amro y luego repart¨ªrselo. Este banco holand¨¦s, s¨¦ptimo de Europa y decimoquinto del mundo por capitalizaci¨®n burs¨¢til, estaba a tiro desde hac¨ªa tiempo y el RBS necesitaba aliados para lanzarse al ataque. Goodwin recurri¨® a su amigo espa?ol. Bot¨ªn no necesit¨® mucha insistencia. Muy dado a grandes proyectos, llam¨® inmediatamente a sus hombres para que estudiaran a fondo el asunto. No tard¨® en dar el visto bueno a la operaci¨®n. Pocos d¨ªas despu¨¦s, los dos amigos convencer¨ªan a Fortis para formar un poderoso tr¨ªo atacante. Acababa de ponerse en marcha la operaci¨®n Arr¨¢n (nombre en clave que tambi¨¦n se ha denominado operaci¨®n Tulip¨¢n), que iba a cambiar el statu quo de la banca mundial, puesto que se trata de la mayor operaci¨®n bancaria de la historia.

El pr¨®ximo martes se materializar¨¢ el desembarco de Bot¨ªn en el banco holand¨¦s

Por primera vez un grupo de bancos se juntaba para comprar otro y luego repart¨ªrselo

Por primera vez, un grupo de entidades se juntaba para comprar otra y luego trocearla. El pr¨®ximo martes, 17 de octubre, terminar¨¢ el desembarco: el RBS se queda con el negocio mayorista de Estados Unidos y Asia y la banca corporativa y de inversi¨®n de ABN; el Santander, con el banco italiano Antonveneta y el brasile?o Real, con lo que cumple su objetivo de entrar en Italia y consolidarse en Brasil, y Fortis, con todo el negocio del Benelux y banca privada ascendiendo en el r¨¢nking regional. El monto total asciende a 71.100 millones de euros. El RBS paga 27.200 millones (el 38%); Fortis, 24.000 (el 34%), y el Santander, 19.900 (el 28%).

Hacia poco que Goodwin y Bot¨ªn hab¨ªan partido peras, despu¨¦s de muchos a?os de amistad, enfriada por la compra del Abbey por Santander. A¨²n as¨ª mantuvieron sus contactos. A Bot¨ªn le encanta trasladarse a Escocia y aprovechar para jugar al golf. Suele acudir al cuartel general del RBS en Goacwurn (algo as¨ª como la ciudad financiera del Santander en Boadilla del Monte). All¨ª fue donde recibi¨® la propuesta.

Una jugada maestra, que, sin embargo, se top¨® con la oposici¨®n de ABN, que encontr¨® en Barclays el caballero blanco para contrarrestar el asedio. Barclays y RBS son rivales encarnizados en el Reino Unido, donde pugnan por el segundo puesto tras HSBC. Si Barclays se hac¨ªa con ABN daba un golpe de mando que impedir¨ªa al RBS saltar a EE UU, su gran objetivo. El inquieto escoc¨¦s Goodwin, a quien la prensa local ha calificado con el apelativo de braveheart, (hist¨®rico h¨¦roe escoc¨¦s) no pod¨ªa permitirlo.

La historia se remonta a 2004. El ABN, con dificultades de gesti¨®n, hab¨ªa llamado a las puertas de otros bancos, lo que en el argot bancario se conoce como "estar in play". As¨ª que el bravo Goodwin, empe?ado en crecer y en no dejar que lo hiciera su vecino, recogi¨® el guante y en febrero de 2005 se reuni¨® con el primer ejecutivo del banco holand¨¦s, Rijkman Groenink, para intercambiar impresiones sobre las posibles combinaciones entre ambas entidades. No fructificaron. Es m¨¢s, en verano de ese a?o se cruzaron cartas relativas al inter¨¦s por adquirir la italiana Banca Antonveneta, con la que al final se qued¨® ABN. El RBS se reafirmaba en que no realizar¨ªa ninguna operaci¨®n transfronteriza "en aquellos momentos".

En aquellos momentos, porque el 31 de octubre de 2006, Goodwin volvi¨® a la carga para hablar de la adquisici¨®n de ABN. Las cosas comenzaban a ponerse calientes. Aunque Groenink respondi¨® al d¨ªa siguiente, la reuni¨®n no se celebr¨® hasta el 9 de enero de 2007 en Amsterdam. La discusi¨®n vers¨®, sobre todo, en la propuesta de RBS de estudiar las ventajas de integrar los negocios estadounidenses. Pero, el holand¨¦s le solt¨® de sopet¨®n al escoc¨¦s que ¨¦l era quien hab¨ªa hablado con el fondo Tosca Holding, uno de los accionistas destacados de ABN, para que recomendara fusionarse con RBS. Goodwin, naturalmente, le respondi¨® que no.

La pelota qued¨® en el tejado de ABN, que dijo que contestar¨ªa en breve plazo. Una carta del 20 de febrero de 2007, The Children?s Investment Fund, que ten¨ªa el 1% de ABN, precipit¨® los acontecimientos. El fondo acusaba a la direcci¨®n de ABN de mala gesti¨®n por el hundimiento de la acci¨®n, y ped¨ªa que vendiera el banco por partes para sacar m¨¢s dinero.

Fue el detonante que dej¨® al descubierto a ABN. Hasta entonces todo era m¨¢s o menos secreto. El 8 de marzo, Groenink tom¨® la iniciativa y telefone¨® a Goodwin para aclarar los rumores que corr¨ªan por el mercado. El escoc¨¦s aprovech¨® para insistirle sobre la posibilidad de juntar los negocios en EE UU, as¨ª como las actividades de banca corporativa global.

Para esas fechas, en la convenci¨®n de directivos del Santander celebrada el 10 de marzo, Bot¨ªn ya hab¨ªa subrayado que el objetivo era Italia y el consejero delegado, Alfredo S¨¢enz, que uno de los problemas de ser muy grande era ser poco eficiente. Dos referencias para iniciados. Bot¨ªn paladeaba ya el control de Antonveneta.

Todo comenz¨® a moverse con veladas amenazas y presiones sin concretar. A esas alturas, los dos G sab¨ªan que no se iban a entender nunca. El estallido se produjo cuando el 20 de marzo Barclays anunci¨® un principio de acuerdo con ABN. Pero Goodwin ya contaba con el arma secreta para responder, el respaldo de su amigo Bot¨ªn, y una estrategia trazada entre los dos bancos. Lo primero fue invitar a Fortis, cuyos responsables (Maurice Lippens y Jean-Paul Votron, presidente y consejero delegado) se reunieron con Goodwin el 30 de marzo. Despu¨¦s, repartirse ABN.

Fortis dijo s¨ª. Alea jacta est. La jugada ten¨ªa pinta de ser imbatible, pues era dif¨ªcil poner de acuerdo a tres entidades a las que les encajara mejor los activos de ABN. Contrataron los servicios del banco de inversi¨®n Merrill Lynch, que trabaj¨® para las tres entidades como asesor ¨²nico. Cada parte de la conspiraci¨®n recibi¨® su nombre en clave: Royal Bank, era la Roca (Rock, en ingl¨¦s); Fortis, el Fuego (Fire); Santander, la Arena (Sand), y al malvado Barclays se le denomin¨® Temporal de nieve (Blizzard). Durante el siguiente mes, los negociadores avanzaron el dise?o de la operaci¨®n, que culmin¨® con la carta enviada el 12 de abril a Arthur Mart¨ªnez (presidente del consejo supervisor de ABN) y a Groenink, en la que expresaban su inter¨¦s por lanzar una oferta superior a la hecha por Barclays, y discutir amigablemente la operaci¨®n.

Groenink propuso una reuni¨®n el d¨ªa 23, que los otros bancos aceptaron por carta del d¨ªa 19. En los d¨ªas intermedios se produjeron cruces de llamadas entre todas las partes. Pero la sorpresa salt¨® el mismo d¨ªa fijado para el encuentro con el anuncio de ABN de la existencia de un protocolo de fusi¨®n con Barclays, y la venta de su filial La Salle a Bank of America. En realidad, Groenink hab¨ªa ganado tiempo para hacer una maniobra definitiva que descolocara a los rivales. Vend¨ªa la joya que m¨¢s le interesaba a RBS en EE UU. Y, adem¨¢s, recib¨ªa el apoyo del banco central holand¨¦s, que dijo que la oferta de RBS entra?aba mucho riesgo regulatorio.

Era un mandoble en toda regla, pero el consorcio supo reaccionar. Hubo gabinete de crisis. Fred Goodwin decidi¨® mantenerse en la puja, a pesar de la p¨¦rdida de La Salle. Por su parte, Bot¨ªn, que hasta entonces estuvo en segundo plano, se desfond¨® con gestiones de todo tipo y busc¨® el apoyo de los inversores en la junta de Fortis, que pod¨ªa ser el eslab¨®n m¨¢s d¨¦bil. Seis d¨ªas despu¨¦s, el consorcio present¨® una oferta que super¨® en un 13% la de Barclays y que cuyo 93% se pagaba en met¨¢lico.

La respuesta desbarat¨® la estrategia de ABN y Barclays, que no tuvieron capacidad de reacci¨®n. Todos pensaban que subir¨ªa su oferta y que la ofrecer¨ªa en dinero en efectivo. Pero lo ¨²nico que hizo fue meter a dos entidades p¨²blicas (una de China y otra de Singapur) en su capital y aumentar el porcentaje de acciones al 37%.

Fue un alivio para el consorcio, que desde ese momento vio claro su triunfo. Lo l¨®gico, dicen ahora a toro pasado, "es que hubiera vendido otra unidad como hizo con La Salle".