Una multinacional venida a menos

El grupo Campofr¨ªo se mantiene como l¨ªder en el mercado de carnes y elaborados con una cuota de mercado superior al 21% e incluso un porcentaje superior en cuanto al espacio en los lineales. Sin embargo, durante los ¨²ltimos tiempos, el grupo ha sido objetivo de atenci¨®n de los analistas por dos razones. La primera, por la salida sorpresa del director general del grupo, Jos¨¦ Luis Macho, que hab¨ªa desembarcado en la empresa en 2002 como director financiero y que ha sido uno de los art¨ªfices del plan estrat¨¦gico 2006-2008, centrado en el desarrollo org¨¢nico, ahorro y aumento de beneficios. Igualmente se produjo la salida del director de la divisi¨®n de internacional, Jos¨¦ Miguel Garruido. En ambos casos se alegaron razones personales y ambas competencias fueron asumidas por el presidente, Pedro Ballv¨¦, que, al menos sobre el papel, acapara todo el poder, aunque la familia ya no es el socio mayoritario. La segunda, por la ca¨ªda de las acciones a cifras m¨ªnimas, hasta menos de ocho euros, entre otras razones al deshacer posiciones Santander. La entrada de nuevos accionistas ante una cotizaci¨®n bajo m¨ªnimos ha provocado en las ¨²ltimas fechas una l¨ªnea alcista.

Frente a la expansi¨®n en el exterior, hoy s¨®lo se halla presente en Rusia y Rumania, y el l¨ªder del mundo en porcino es su principal accionista

Guerras internas

Diferentes analistas interpretan esa situaci¨®n como el resultado de la existencia de guerras internas, problemas de gesti¨®n y de log¨ªstica en un grupo donde la familia Ballv¨¦ ha reducido su presencia en el accionariado hasta poco m¨¢s del 20% frente al 24% en conjunto del grupo norteamericano Smithfield. El grupo c¨¢rnico entr¨® en el accionariado en 2004 y no se descarta en los mismos medios la posibilidad de que un d¨ªa pueda optar por el control de la firma.

Al margen de todo tipo de interpretaciones o valoraciones subjetivas, la realidad es que, en el sector de la carne, el comportamiento de los primeros grandes grupos ha sido similar en todos ellos, con la excepci¨®n de Campofr¨ªo. Tomando como referencia 2001, la empresa burgalesa ten¨ªa una facturaci¨®n de 1.500 millones de euros, para llegar en 2006 a 864 millones, con un descenso del 40%. Por el contrario, los segundos grupos han tenido una clara l¨ªnea ascendente. En el mismo periodo, la cooperativa orensana Coren pasaba de 730 a 876 millones de euros, lo que le situar¨ªa en el primer puesto en el sector. Guissona pasaba de 500 a 841 millones. El Pozo Alimentaci¨®n, de 370 a 500 millones, mientras se consolidaba en el sector un nuevo grupo, Mart¨ªnez Loriente-Incarlopsa, para lograr en 2006 una facturaci¨®n total de 740 millones de euros gracias, sobre todo, a ser interproveedor de Mercadona.

La actual situaci¨®n de Campofr¨ªo ser¨ªa el resultado de una gesti¨®n basada en un continuo tejer y destejer en tres frentes. En la pol¨ªtica de internacionalizaci¨®n, frente a la l¨ªnea de expansi¨®n desarrollada hasta 2000, en los ¨²ltimos a?os la pol¨ªtica de la empresa ha sido un rosario de ventas que supuso desprenderse de San Miguel Agrocarne en Filipinas en 2001, Ostroleka en Polonia y Agrocarne en la Rep¨²blica Dominicana en 2002. Morliny en 2004 fue vendida al primer accionista de la empresa matriz, la empresa c¨¢rnica Smithfield Foods, quien tambi¨¦n se hizo con 814 Americas en 2005. En la liquidaci¨®n del grupo en el exterior, cabe se?alar finalmente Campo Austral en Argentina y en 2007 Campofr¨ªo Montagne Noir en Francia. Tras este proceso de ajuste en tres continentes, s¨®lo queda Campomos en Rusia y Tabco en Rumania.

En el mercado interior, el objetivo del grupo fue siempre crecer con dos objetivos: consolidar y aumentar el liderazgo e impedir la llegada al sector de otras multinacionales como Sara Lee. En esa estrategia, Pedro Ballv¨¦ apost¨® fuerte con la compra casi seguida en 2000 de dos de los principales competidores, Oscar Mayer y Navidul, lo que supuso un endeudamiento de unos 300 millones de euros que todav¨ªa hoy siguen pesando en la empresa. Uno de los objetivos del plan dise?ado por el ex director general Jos¨¦ Luis Macho era rebajar esa deuda, que en 2006 se elevaba a unos 220 millones de euros y que en 2007 se pretend¨ªa reducir a unos 180 millones.

Consecuencia de esas compras, la realidad es que una, m¨¢s una, m¨¢s una, las tres empresas no fueron tres, sino el inicio de un proceso de ajuste para no duplicar estructuras e integrar diferentes culturas empresariales desde el sector de las carnes frescas a los elaborados.

Campofr¨ªo fracas¨® igualmente en sus expectativas de parar la entrada en Espa?a de una multinacional que podr¨ªa haber adquirido esas dos firmas, Navidul y Oscar Mayer. En 2004, la norteamericana Hormel, el segundo accionista de grupo, vendi¨® su participaci¨®n en Campofr¨ªo nada menos que a la primera empresa multinacional en el sector del porcino, la norteamericana Smithfield, que en los ¨²ltimos a?os ha ido incrementando su peso en el grupo y a la vez adquiriendo empresas de la firma espa?ola. Campofr¨ªo quer¨ªa evitar la entrada en Espa?a de una multinacional y acab¨® con su mayor competidor sentado en su mesa.

Una tercera apuesta de Campofr¨ªo en los ¨²ltimos a?os fue el mercado de las carnes frescas, para lo cual se construy¨® el primer matadero del sector en Burgos con la financiaci¨®n de Caja Burgos. Pero, de lo que iba a ser un gran segmento de ventas para la exportaci¨®n y para la gran distribuci¨®n bajo la empresa Primayor, se pas¨® a liquidar el grupo de ocho mataderos vendidos a la cooperativa segoviana Proinserga en 2004.

Regalo envenenado

Fue un regalo envenenado para el grupo de ganaderos, con experiencia en la producci¨®n, pero no en la industria y menos en la gesti¨®n de mataderos, que acab¨® llevando a la ruina la sociedad con miles de ganaderos damnificados. Ello oblig¨® a Campofr¨ªo a comprar el matadero m¨¢s importante del grupo, el de Burgos, con un desembolso de 22 millones de euros, bajo la ense?a de Carnes Selectas y la vuelta a la actividad en este segmento de carnes frescas, un mercado al que tres a?os antes se hab¨ªa renunciado tras ser inicialmente algo prioritario.

Con todo ese historial a sus espaldas, el grupo apost¨® en los ¨²ltimos a?os por una estrategia de diversificaci¨®n e innovaci¨®n de productos transformados con la oferta de filetes precocinados, hamburguesas refrigeradas, ensaladas, paninis o precocinados rebozados.