El pr¨®ximo l¨ªder de Estados Unidos

Las elecciones presidenciales estadounidenses atraen la atenci¨®n de todo el mundo. El hecho de que los tres aspirantes que quedan sean una mujer, un afroamericano y un anciano que ha desafiado con frecuencia a su propio partido indica que el pa¨ªs, tras el descenso de popularidad sufrido durante los a?os de Bush, conserva la capacidad de reinventarse. Pero el pr¨®ximo presidente tendr¨¢ que reconocer que el car¨¢cter de la presidencia tambi¨¦n est¨¢ cambiando.

La revoluci¨®n de la informaci¨®n est¨¢ transformando la pol¨ªtica y las organizaciones. Las jerarqu¨ªas son cada vez m¨¢s planas, y los profesionales del conocimiento act¨²an en funci¨®n de distintos incentivos y ganchos pol¨ªticos. Las encuestas muestran que la gente es hoy mucho menos deferente con la autoridad en las organizaciones y en la pol¨ªtica. El poder blando -la capacidad de obtener lo deseado mediante la atracci¨®n, en lugar de la coacci¨®n o la retribuci¨®n- es cada vez m¨¢s importante.

Quienes s¨®lo se basan en la coacci¨®n no son l¨ªderes, se limitan a ejercer el poder

Incluso el Ej¨¦rcito experimenta tales cambios. El Pent¨¢gono informa de que los sargentos de instrucci¨®n del Ej¨¦rcito norteamericano "gritan menos a todo el mundo" porque la generaci¨®n actual reacciona mejor a los que ejercen "un papel m¨¢s de consejero". Para tener ¨¦xitos militares frente a los terroristas y rebeldes, los soldados necesitan ganarse a la gente, no limitarse a romper huesos.

Desde luego, el poder duro del mando sigue teniendo su importancia. El poder duro y el poder blando est¨¢n relacionados, porque son dos formas de influir en el comportamiento de los dem¨¢s para alcanzar los objetivos deseados. A veces la gente se siente atra¨ªda por alguien con capacidad de mando debido a los mitos de invencibilidad. Como dec¨ªa Osama Bin Laden en uno de sus v¨ªdeos, "cuando la gente ve un caballo fuerte y un caballo d¨¦bil, de forma natural, prefiere el fuerte".

El poder duro y el poder blando pueden reforzarse o debilitarse mutuamente. Como respuesta a los atentados terroristas de Al Qaeda contra Estados Unidos, el vicepresidente Dick Cheney afirm¨® que una en¨¦rgica acci¨®n militar impedir¨ªa nuevos atentados. Pero el uso indiscriminado del poder duro -como demuestran la invasi¨®n de Irak, las fotos de la prisi¨®n de Abu Ghraib y las detenciones sin juicio- sirvi¨® para que aumentara el n¨²mero de voluntarios dispuestos a ser terroristas. La ausencia de un verdadero componente de poder blando perjudic¨® la reacci¨®n estrat¨¦gica contra el terrorismo.

Casi todos los l¨ªderes necesitan cierto grado de poder blando. El gran te¨®rico del liderazgo James McGregor Burns afirm¨® que quienes se basan en la coacci¨®n no son l¨ªderes, sino que se limitan a ejercer el poder. Es decir, en su opini¨®n, Hitler no era un l¨ªder. Pero incluso los tiranos y los d¨¦spotas necesitan ejercer cierto grado de poder blando, al menos en el c¨ªrculo de los m¨¢s allegados. Ning¨²n individuo tiene bastante fuerza como para coaccionar a todos los dem¨¢s. Un dictador tiene que atraer o convencer a los esbirros que se encargan de coaccionar en su nombre a otros.

Al mismo tiempo, salvo en el caso de algunos dirigentes religiosos, como el Dalai Lama, el poder blando no suele ser suficiente, y los l¨ªderes que s¨®lo buscan la popularidad pueden mostrarse reacios a ejercer el poder duro cuando es preciso. Por el contrario, los l¨ªderes que ejercen la fuerza sin tener en cuenta las consecuencias para su poder blando pueden encontrarse con que los dem¨¢s ponen obst¨¢culos a ese poder duro.

Los psic¨®logos han llegado a la conclusi¨®n de que si un dirigente tiene un exceso de agresividad sus relaciones empeoran; mientras que si tiene demasiado poca, le es m¨¢s dif¨ªcil lograr sus objetivos. En palabras del consejero delegado Jeff Immelt, "cuando uno dirige General Electric, hay entre 7 y 12 veces al a?o en las que uno tiene que decir 'lo haces como digo yo'. Si lo dices 18 veces, la gente que vale se ir¨¢. Si lo dices tres veces, la empresa se hunde".

Es conocida la frase de Maquiavelo de que para un pr¨ªncipe es m¨¢s importante ser temido que ser amado. Pero a veces nos olvidamos de que lo contrario del amor no es el miedo, sino el odio. Y Maquiavelo dej¨® muy claro que el odio es algo que un pr¨ªncipe debe evitar escrupulosamente. Cuando el poder duro menoscaba el poder blando, gobernar se vuelve m¨¢s dif¨ªcil, como descubri¨® el presidente Bush despu¨¦s de la invasi¨®n de Irak.

El poder blando no es bueno en s¨ª, y no siempre es mejor que el poder duro. A nadie le gusta que le manipulen, ni siquiera mediante el poder blando. Por otra parte, el poder blando da a los seguidores m¨¢s margen de maniobra y m¨¢s libertad que el duro, porque sus opiniones y sus decisiones importan m¨¢s. Y, en una era de jerarqu¨ªas m¨¢s planas y de profesionales del conocimiento llenos de autoridad, lo m¨¢s probable es que el poder blando importe cada d¨ªa m¨¢s.

El poder duro no se ha vuelto irrelevante, pero los l¨ªderes deben desarrollar un contexto de informaci¨®n que les permita combinar los recursos de ambos tipos de poder en una estrategia de "poder inteligente". Sea quien sea el pr¨®ximo presidente, tendr¨¢ que aprender esa lecci¨®n.

Joseph S. Nye es catedr¨¢tico en la Universidad de Harvard, y autor de The Powers to Lead. ? Project Syndicate, 2008. Traducci¨®n de Mar¨ªa Luisa Rodr¨ªguez Tapia.