Democratizar el beneficio flexible

En la d¨¦cada de los noventa, la gesti¨®n del conocimiento se situaba entre las prioridades de los responsables de recursos humanos. La primera mitad de la d¨¦cada en curso vir¨® hacia la gesti¨®n del talento, entendido ¨¦ste como la mejor arma para multiplicar exponencialmente la competitividad. Sin infravalorar ambos frentes -el de la gesti¨®n del conocimiento y del talento-, surge una nueva necesidad en las empresas, m¨¢s compleja si cabe. Una vez localizado el talento y correctamente gestionado, aparece el ineludible imperativo de su retenci¨®n.

Cuando en los a?os setenta comenzaba a avistarse en EE UU el concepto de CRM (Customer Relationship Management) o software de gesti¨®n de la relaci¨®n con los clientes, fueron muy pocos los que se agruparon en el lado de los early adopters. Ese reducido plantel de empresas tuvo la habilidad de adivinar el abanico de posibilidades que se escond¨ªa tras esas siglas, CRM. No se trataba s¨®lo de una soluci¨®n que organizara sistem¨¢ticamente a los clientes y sus pedidos. Era la puerta a una oferta a medida de cada cliente basada en el conocimiento de su comportamiento y necesidades como consumidor. El CRM tra¨ªa consigo una carga de proactividad tal con vistas al cliente que se convert¨ªa en el mejor aval de valor a?adido. En una palabra: fidelizaba.

Ofrecer servicios y productos a los empleados de una firma en forma de sueldo les fideliza

Esta retribuci¨®n deber¨ªa traspasar a los directivos para retener el talento

Este salto cualitativo se produc¨ªa porque la empresa no se limitaba a gestionar sus productos, pasaba a administrar las necesidades del cliente, anticip¨¢ndose incluso a ellas. Llegados a este punto y comprobada su eficacia y viabilidad, ?por qu¨¦ no trasladar la experiencia al mundo de la gesti¨®n de los RR HH?

La herramienta concebida para ello por el departamento de recursos humanos es la retribuci¨®n flexible. Hasta la fecha, las estrellas de este tipo de retribuci¨®n se concentraban en el veh¨ªculo de empresa, los cursos de formaci¨®n y los vales de comida; hasta el punto de que a¨²n hoy siguen siendo puntos de negociaci¨®n en un contrato de trabajo. Sin embargo, en la mayor¨ªa de los casos la retribuci¨®n flexible suele limitarse al cuadro directivo, sin que descienda m¨¢s all¨¢ de los mandos intermedios.

?Por qu¨¦ no democratizar el beneficio flexible? No hay que olvidar que el talento no s¨®lo se encuentra en las altas esferas de la organizaci¨®n, sino que en muchas ocasiones emana directamente de los escalafones m¨¢s bajos. Identificarlo y retenerlo para poder capitalizar su potencial, resulta esencial. M¨¢xime en un momento en el que el empleado apuesta cada vez m¨¢s por su calidad de vida, dejando en un segundo lugar la remuneraci¨®n meramente econ¨®mica.

As¨ª, la opci¨®n m¨¢s satisfactoria pasa por extender los beneficios flexibles desde dos puntos de vista: cuantitativamente -popularizando su aplicaci¨®n al mayor n¨²mero de empleados- y cualitativamente -ampliando el abanico de productos y servicios ofrecidos-. Asimismo, la mejora cualitativa de la retribuci¨®n flexible pivota en torno a dos grandes ejes, como son el dinero y el tiempo libre, de manera que la incorporaci¨®n de ofertas exclusivas de agencias de viajes, ayudas para guarder¨ªas, seguros de vida y m¨¦dicos, informaci¨®n y condiciones ventajosas acerca de planes de pensiones o fondos de inversi¨®n, constituyen servicios de un precio y una fiscalidad muy concretos, pero de valor incalculable para el empleado.

Con la multiplicidad de nuevos servicios prestados a los empleados, el responsable de RR HH destierra su tradicional papel burocr¨¢tico de gestor de n¨®minas, dando paso a su nuevo rol de gestor de servicios. Precisamente por este motivo, ya no es suficiente una herramienta que gestione, controle y automatice todos los procesos, sino que la posibilidad de contar con la confianza de un proveedor especializado externo cobra cada vez m¨¢s peso.

Por ejemplo, con el portal multiservicios de BBVA, los empleados tienen la posibilidad de acceder a un dossier personal con sus n¨®minas, recibos de los ¨²ltimos 12 meses, certificados, vacaciones...; y escoger entre una variada gama de productos y servicios financieros y de ocio: tarjetas, soluciones de comercio electr¨®nico e internacional, planes de pensiones, pr¨¦stamos, hipotecas, contrataci¨®n de viajes, productos de salud o compra de coches.

S¨®lo as¨ª es posible sacar el m¨¢ximo partido a estos servicios que, al fin y al cabo, representan el firme compromiso de la organizaci¨®n con el bienestar de su plantilla. Evidentemente se trata de un compromiso interesado por parte de la empresa pero, de no ser as¨ª, ?acaso resultar¨ªa m¨¢s interesante al empleado? La respuesta es no. Manos a la obra.

Pierre Paradis es director general de HR Access para el sur de Europa y Latinoam¨¦rica.