"Podemos ganar cuesta arriba y cuesta abajo"

Despierta la ma?ana del 5 de noviembre. Barack Obama acaba de ser elegido nuevo presidente de Estados Unidos. Marcos de Quinto (Madrid, 1958), m¨¢ximo responsable de Coca-Cola en Espa?a y Portugal, pregunta a uno de sus asesores qui¨¦n ha ganado en el Estado de Georgia (la compa?¨ªa tiene su sede en Atlanta).

-McCain, contesta alguien de su c¨ªrculo.

El responsable de Coca-Cola traza una sonrisa, y hace algo absolutamente impensable en un universo tan estanco a las opiniones pol¨ªticas como es la compa?¨ªa de refrescos, da la suya: "Obama es una persona mucho m¨¢s enfocada a ayudar a solucionar los problemas. Y todo lo que reste tensi¨®n dentro del mundo actual es bueno para los negocios en general y para nosotros en particular".

"Tanto las marcas blancas como las l¨ªderes se protegen bien en las crisis"

"Estaremos atentos a las oportunidades de compra que se presenten"

"El segmento de alimentaci¨®n compensa la ca¨ªda en la hosteler¨ªa"

Y es que aires de cambio baten, tambi¨¦n, Coca-Cola. Por primera vez en casi una d¨¦cada, la compa?¨ªa est¨¢ dispuesta a comprar otras empresas en la Pen¨ªnsula para crecer. Y lo har¨¢n como un boxeador que pelea a la contra y espera, agazapado, el momento preciso para golpear: "Puede haber compa?¨ªas que est¨¦n pensando en vender como una opci¨®n para salir de la crisis, lo cual nos sit¨²a en una posici¨®n de ventaja. Estaremos atentos a estas oportunidades. Aunque de momento no hay ninguna oferta en firme encima de la mesa".

Pregunta. A pesar de que no tenga ninguna empresa localizada, ?cu¨¢l ser¨ªa la radiograf¨ªa de la compa?¨ªa susceptible de ser comprada por Coca-Cola?

Respuesta. En cualquier parte pueden existir oportunidades. Tendr¨ªan que ser empresas que fueran complementarias y cuya adquisici¨®n aportara sinergias.

P. ?Y por qu¨¦, visto desde fuera, se tiene la sensaci¨®n de que Coca-Cola en Espa?a ha sido reticente al crecimiento no org¨¢nico?

R. Porque nuestro negocio es crear marcas y no darle dinero a alguien para comprar la suya. Pero no descartamos que se puedan considerar adquisiciones si se dan las circunstancias.

P. ?Cu¨¢les son las l¨ªneas de producto que tienen mayor capacidad de crecimiento?

R. Las bebidas refrescantes tienen una gran posibilidad de crecimiento. Ahora son mi prioridad. Los lanzamientos de Coca-Cola Zero y Fanta Zero as¨ª lo demuestran. Es un segmento que puede crecer gracias a la innovaci¨®n.

P. Entonces, pese a la crisis, ?lanzar¨¢n nuevos productos?

R. Desde luego. La diferencia es que en ¨¦pocas de recesi¨®n si lanzas algo que no necesita mucha explicaci¨®n es mejor, porque requiere menos inversi¨®n. ?ste es el caso de Lim¨®n y Nada. Es, como su propio nombre indica, una limonada y no le hace falta mucha explicaci¨®n, ?verdad? Vamos a apostar por productos que requieren menos inversi¨®n en publicidad y comunicaci¨®n.

P. ?Esto significa que el presupuesto de marketing bajar¨¢?

R. Nunca hablamos de nuestros n¨²meros. Pero, por supuesto, seguiremos invirtiendo en marketing. Estamos tratando de tener productos y conceptos nuevos. Pero con esa filosof¨ªa de que requieran menos esfuerzo financiero en su lanzamiento.

P. ?Entonces las ventas, hasta ahora, no se han resentido? ?O s¨ª?

R. La crisis ha hecho que no se consuma tanto en bares y cafeter¨ªas. En estos canales es cierto que hay menos alegr¨ªa por parte de los consumidores. Adem¨¢s, la restauraci¨®n se enfrenta al problema de que han tenido que aumentar los costes: materias primas, electricidad... Pero el segmento de alimentaci¨®n est¨¢ reaccionando bien y, de alguna manera, compensa las ca¨ªdas que se est¨¢n produciendo en hosteler¨ªa.

P. En esta partida, ?la marca blanca est¨¢ sacando pecho?

R. Estamos hablando de un segmento de bebidas refrescantes muy especial y este a?o vamos a ganar participaci¨®n de mercado; no a perderla. Tanto las marcas blancas como las l¨ªderes se protegen bien en ¨¦pocas de crisis.

P. ?Y qu¨¦ margen de maniobra tienen en este escenario con el precio de sus productos?

R. El a?o pasado, que hubo una alegr¨ªa, en mi opini¨®n, excesiva en las subidas de precios, nosotros los actualizamos moderadamente. Y este ejercicio esperamos seguir en esa l¨ªnea.

P. Y el agua envasada, ?c¨®mo se comportar¨¢ en ¨¦poca de crisis?

R. Es un segmento competitivo en el que tratamos de hacernos un hueco. Pero, quiz¨¢ no a trav¨¦s de la adquisici¨®n de marcas sino de la optimizaci¨®n de los manantiales que ya tenemos.

P. Pepsico eliminar¨¢ 3.300 empleos y cerrar¨¢ seis f¨¢bricas. Ustedes han puesto en marcha un plan para recortar entre 400 y 500 millones de d¨®lares de gasto al a?o. ?En qu¨¦ se traduce?

R. Por partes. Tener una Pepsi Cola pujante es bueno para ellos y para nosotros porque estimula el sector. Antes de que surgiera toda esta crisis nuestro consejero delegado, Muhtar Kent, anunci¨® que iba a hacer algunos recortes en los gastos. Desde entonces se empez¨® un proyecto encaminado a encontrar una manera de operar m¨¢s eficiente y efectiva, evitando ineficiencias. Estimo, y esto es una apreciaci¨®n personal, que gran parte de esos ahorros se dar¨¢n en nuestra central y en Estados Unidos, y no tanto fuera. Por supuesto, la nueva manera de operar podr¨ªa impactar en alg¨²n departamento concreto. Pero, actualmente, lo desconozco.

P. ?Es el momento m¨¢s complicado que ha vivido la compa?¨ªa?

R. Hay una situaci¨®n econ¨®mica muy dif¨ªcil en el mundo. Pero nosotros somos una de las mejores empresas para afrontarla. Por varias razones: vendemos un producto muy sencillo a un precio razonable; somos una de las compa?¨ªas m¨¢s diversificadas geogr¨¢ficamente del planeta y nuestro negocio se basa en m¨²ltiples transacciones peque?as. No estamos concentrados en un gran cliente.

P. Y desde el plano personal, ?es el tiempo m¨¢s duro al que se ha tenido que enfrentar?

R. A m¨ª las cosas no me preocupan, me ocupan. Nosotros podemos ganar cuesta arriba y podemos ganar cuesta abajo y, tambi¨¦n, en llano. Simplemente va cambiando el terreno.

P. Qu¨¦ seguro parece.

R. Hace 26 a?os, nosotros, b¨¢sicamente, import¨¢bamos la publicidad y las estrategias y, m¨¢s o menos, hac¨ªamos lo que se dictaba desde fuera. Ahora somos exportadores netos de comunicaci¨®n, de estrategias y de know how. Somos due?os de nuestro propio destino. No olvide que Espa?a, por rentabilidad, es el tercer pa¨ªs para la compa?¨ªa, detr¨¢s de Estados Unidos y Jap¨®n.

P. Su sistema de embotelladores en Espa?a es ¨²nico en el mundo: en la pr¨¢ctica es un grupo de franquicias en las que la matriz no tiene participaci¨®n accionarial. Sin esta estructura, ?qu¨¦ se ganar¨ªa y qu¨¦ se perder¨ªa?

R. Se gana much¨ªsimo. Son m¨¢s cabezas clarividentes contribuyendo a encontrar soluciones a nuestros problemas. Casi todo son ventajas. Probablemente, en el proceso de decisi¨®n, alguna vez, se puede ralentizar un poquito m¨¢s de lo que quisi¨¦ramos.

P. Desde hace poco, Muhtar Kent es el m¨¢ximo responsable de la empresa. ?Qu¨¦ aporta?

R. Es una persona con un incre¨ªble talento para entender el mundo. Es muy bueno aportando decisiones r¨¢pidas de cambio, que esta compa?¨ªa necesita en algunas ¨¢reas.