?Qu¨¦ pas¨® en Citi?

"Nuestra funci¨®n es marcar la pauta desde la c¨²pula, para impulsar a los dem¨¢s a hacer lo correcto, crear redes de seguridad que recojan a quienes cometen errores o hacen lo que no deben y corregir esos errores tan pronto como sea posible. Y funciona. Funciona". Charles O. Prince. Consejero delegado de Citigroup, en 2006.

En septiembre de 2007, mientras Wall Street afrontaba una crisis causada por una excesiva morosidad hipotecaria, los ejecutivos de Citigroup se reun¨ªan en una biblioteca forrada de madera para evaluar su situaci¨®n. All¨ª, el consejero delegado, Charles O. Prince, descubri¨® por primera vez que el banco ten¨ªa unos 33.200 millones de euros en activos hipotecarios, y pregunt¨® a Thomas Maheras, jefe de operaciones del banco, si todo iba bien. Seg¨²n algunos participantes en la reuni¨®n que hablaron con la condici¨®n de que se mantuviera su anonimato, Maheras le contest¨® a su jefe que no se preve¨ªan grandes p¨¦rdidas inminentes.

Prince empez¨® a presionar para que se aumentaran los beneficios por operaciones en Bolsa

Rubin se ha movido sin contratiempos entre Wall Street y Washington

Algunos miembros del consejo dudan de la capacidad de Pandit como l¨ªder

Durante meses, las garant¨ªas dadas por Maheras a otros miembros de Citigroup hab¨ªan aplacado las dudas internas acerca de la vulnerabilidad del banco. Pero esta vez se envi¨® a un equipo de gesti¨®n de riesgo para examinar con mayor rigurosidad las enormes carteras de activos hipotecarios de Citigroup. Pero ya era demasiado tarde: al cabo de pocas semanas, Citigroup anunciaba p¨¦rdidas de miles de millones de euros.

Normalmente, un gran banco nunca permitir¨ªa que la palabra de un solo ejecutivo tuviera tanto peso. Por el contrario, har¨ªa que sus gestores de riesgo vigilasen estrictamente por encima de todos los hombros y advirtiesen contra los excesos en las operaciones burs¨¢tiles o en los pr¨¦stamos. Pero muchas fuentes pr¨®ximas a Citigroup afirman que los gestores de riesgo del banco nunca investigaron con detenimiento. Explican que por culpa de estrechos y antiguos lazos que les nublaban el juicio, los encargados de supervisar a los directores de operaciones ansiosos por aumentar los beneficios a corto plazo -y las primas multimillonarias de los ejecutivos- no los controlaron.

Hoy, Citigroup, en otro tiempo la instituci¨®n financiera de mayor tama?o y con m¨¢s poder, ha tenido que doblegarse ante p¨¦rdidas que superan los 50.200 millones de euros, amortizaciones de activos morosos y deudas que explicar¨¢n p¨¦rdidas futuras. M¨¢s de la mitad de esa cantidad procede de activos hipotecarios creados por el equipo de Maheras, los mismos productos de los que fue informado Prince durante esa reuni¨®n de 2007.

Las acciones de Citigroup se desplomaron hasta alcanzar su precio m¨¢s bajo en m¨¢s de una d¨¦cada. El viernes 21 de noviembre cerraron a 3,77 d¨®lares. A ese precio, la empresa val¨ªa s¨®lo 15.800 millones de euros, frente a los 189.000 de hace dos a?os.

[El precio de la acci¨®n se ha recuperado esta semana, despu¨¦s de que el Gobierno de Estados Unidos pusiera en marcha un plan para rescatar al gigante bancario. Washington inyectar¨¢ 20.000 millones de d¨®lares en la entidad con la compra de acciones preferentes y dar¨¢ protecci¨®n a activos t¨®xicos por valor de 306.000 millones. El viernes, las acciones de Citigrup se cotizaban a 7,50 d¨®lares, el doble que la semana anterior pero la mitad de lo que costaban a principios de mes].

La ca¨ªda en la cotizaci¨®n ha ido acompa?ada de oleadas de despidos, de modo que han desaparecido o est¨¢n a punto de desaparecer 75.000 puestos de trabajo de una plantilla que hace un a?o ascend¨ªa a unos 375.000 empleados.

Los problemas de Citigroup son emblem¨¢ticos de la gesti¨®n caprichosa y de la prisa por enriquecerse que infectaron a todo Wall Street. En todo el sector bancario, los beneficios f¨¢ciles y el auge del mercado inmobiliario llevaron a muchos financieros destacados a pasar por alto los peligros a los que se expon¨ªan.

Aunque, en opini¨®n de los esc¨¦pticos, buena parte del da?o infligido a Citigroup y a la econom¨ªa en general estuvo causado por unas operaciones burs¨¢tiles err¨¢ticas y de alto voltaje, y por una supervisi¨®n laxa, la culpa alcanza tambi¨¦n a los escalafones m¨¢s altos del banco. A principios de este a?o, en un informe enviado al grupo, la Reserva Federal recriminaba al banco por su mala supervisi¨®n y su deficiente control del riesgo.

La ca¨ªda del banco llevaba a?os gest¨¢ndose e implica a muchos miembros de su jerarqu¨ªa, en especial a Prince y a Robert E. Rubin, influyente consejero. Fuentes relacionadas con Citigroup y otros analistas afirman que Prince y Rubin tienen una especial responsabilidad por los actuales problemas de la empresa, al haber dise?ado una estrategia que implicaba asumir mayores riesgos en las transacciones burs¨¢tiles para ampliar su actividad y cosechar mayores beneficios. Prince y Rubin declinaron hacer comentarios para este art¨ªculo.

En su etapa como secretario del Tesoro del Gobierno de Clinton, Rubin ayud¨® a relajar las normativas bancarias heredadas de la ¨¦poca de la Gran Depresi¨®n, posibilitando as¨ª la creaci¨®n de Citigroup, al dejar que los bancos se expandieran mucho m¨¢s all¨¢ de su funci¨®n tradicional de prestamistas y permitirles obtener beneficios llevando a cabo diversas actividades financieras. Durante el mismo periodo contribuy¨® a que se rechazara una supervisi¨®n m¨¢s estricta de los productos financieros ex¨®ticos, una evoluci¨®n que, anteriormente, hab¨ªa dicho que era incapaz de evitar.

Y desde que se uni¨® a Citigroup en 1999 como asesor de confianza de los altos ejecutivos del banco, Rubin, que es asesor econ¨®mico del equipo de transici¨®n del futuro presidente Barack Obama, se sent¨® en la cima de un banco que se ha visto arrollado por una sucesi¨®n de resbalones financieros.

Citigroup estaba envuelto en turbios tratos financieros con la desaparecida empresa energ¨¦tica Enron, lo cual llam¨® la atenci¨®n de los investigadores federales; fue criticado por las autoridades policiales por la actuaci¨®n de uno de sus destacados analistas durante la burbuja de las telecomunicaciones de hace unos a?os; y se vio involucrado en incumplimientos de las normativas en Reino Unido y Jap¨®n. Durante un tiempo, el modelo de megabanco de Citigroup fue muy rentable, y obten¨ªa miles de millones en beneficios cada trimestre gracias a las tarjetas de cr¨¦dito, las hipotecas, las asesor¨ªas de fusiones y las operaciones burs¨¢tiles.

Pero cuando la m¨¢quina de operaciones burs¨¢tiles de Citigroup empez¨® a producir miles de millones de euros en activos hipotecarios, se expuso al desastre. Mientras desarrollaba esa actividad, emple¨® maniobras de contabilidad para retirar de sus libros miles de millones de euros de activos morosos, liberando capital para que el banco pudiera crecer todav¨ªa m¨¢s. Debido a los inminentes cambios contables, Citigroup y otros bancos han tenido que volver a introducir esos activos, lo cual suscita preocupaciones acerca de una nueva ronda de posibles p¨¦rdidas.

La desgracia de Citigroup no pilla por sorpresa a algunos. Lynn Turner, ex contable jefe de la Comisi¨®n del Mercado de Valores estadounidense, afirma que la cultura balcanizada y la gesti¨®n descaminada del banco hac¨ªan que los problemas fueran inevitables. "Si hay una entidad de este tama?o", dice, "que no tenga controles, que no tenga la cultura adecuada y carezca de profesionales que se responsabilicen de los riesgos que asume, esa entidad es Citigroup".

Dudas sobre la supervisi¨®n. Aunque tienen menos prestigio y cobran menos que los operadores de Wall Street y los banqueros, los gestores de riesgos pueden ejercer una influencia considerable. Su labor consiste en vigilar los parqu¨¦s y preguntar c¨®mo se invierte el dinero de un banco, con el fin de prever los posibles problemas antes de que se produzcan reventones. Aunque los gestores de riesgos y los operadores trabajan codo con codo, la convivencia puede ser inc¨®moda, porque los monitores pueden frenar las transacciones.

As¨ª funciona en teor¨ªa. Pero muchos afirman que en Citigroup las cosas eran un poco diferentes.

David C. Bushnell era el gestor de riesgo jefe que, con ayuda de su equipo, deb¨ªa vigilar supuestamente las transacciones con bonos del banco y su multimillonaria cartera de activos hipotecarios. Estas actividades formaban parte de lo que el banco llamaba su negocio de renta fija, dirigido por Maheras.

Uno de los adjuntos de confianza de Maheras, Randolph H. Barker, ayudaba a supervisar la enorme acumulaci¨®n de activos hipotecarios de Citigroup. Pero Bushnell, Maheras y Barker eran viejos amigos que hab¨ªan trepado juntos por la escala empresarial del banco. Era habitual en el banco ver a Bushnell esperando con paciencia -a veces hasta 45 minutos- delante del despacho de Barker para llevarlo en coche a Short Hills, en Nueva Jersey, donde viv¨ªan ambas familias. De vez en cuando, los dos se iban a pescar juntos; durante una de estas expediciones se quedaron tirados en un lago cuando a su barco se le acab¨® el combustible.

Dado que Bushnell ten¨ªa que vigilar a los operadores que trabajaban en la secci¨®n de bonos de Barker, su amistad suscitaba dudas en la empresa entre la gente preocupada por su control. Despu¨¦s de todo, los ingresos de los operadores depend¨ªan de que encontrasen nuevas formas de obtener dinero, a veces usando m¨¦todos que podr¨ªan no interesar al banco a largo plazo. Pero, seg¨²n algunas fuentes pr¨®ximas a la entidad, en la secci¨®n de renta fija del banco no hab¨ªa suficientes restricciones que limitaran los posibles conflictos de inter¨¦s entre Bushnell y Barker.

De hecho, en Citigroup hay quienes dicen que si los operadores burs¨¢tiles o los banqueros quer¨ªan firmar una operaci¨®n que pod¨ªa ser rentable a la larga, a veces pod¨ªan pedir a Barker que convenciera a Bushnell de que val¨ªa la pena asumir el riesgo.

La gesti¨®n de riesgos "tiene que ser independiente, y en Citigroup no lo era, al menos en lo que a renta fija se refiere", comenta un ex ejecutivo del grupo de Barker que, como otros muchos entrevistados para este art¨ªculo, insiste en mantener su anonimato porque hay litigios pendientes contra el banco o para conservar sus estrechos lazos con algunos compa?eros. "Sol¨ªamos decir que si quer¨ªamos que una operaci¨®n se llevase a cabo, primero necesit¨¢bamos convencer a Randy, porque ¨¦l pod¨ªa sacarla adelante".

Otros dicen que la amistad de Bushnell con Maheras posiblemente presentaba un punto ciego similar.

"Al tener tanta confianza y fe en estos tipos con los que llevaba tantos a?os trabajando, no les hac¨ªa las preguntas adecuadas", aseguraba un alto ejecutivo de Citigroup, refiri¨¦ndose a Bushnell. Bushnell y Barker no han devuelto las repetidas llamadas para solicitar sus comentarios. Maheras declin¨® hacerlos.

Durante un tiempo, mientras el control de Citigroup estuvo en sus manos, Sanford I. Weill, arquitecto de la fusi¨®n que cre¨® el grupo hace una d¨¦cada, moder¨® las operaciones de bonos del banco. Pero a finales de 2002, Prince, que durante mucho tiempo hab¨ªa sido asesor jur¨ªdico de Weill, asumi¨® la direcci¨®n del banco de empresa y de inversiones de Citigroup.

De acuerdo con un ex ejecutivo de Citigroup, Prince empez¨® a presionar a Maheras y a otros para que aumentasen los beneficios en las operaciones burs¨¢tiles del banco, en especial con la creaci¨®n de obligaciones de deuda colateralizada (CDO), activos que reun¨ªan en paquetes las hipotecas y otras formas de deuda para revenderlas a los inversores. Como las CDO inclu¨ªan tantas formas de deuda agrupada, calcular su riesgo era especialmente dif¨ªcil; algunas partes del mont¨®n pod¨ªan ser s¨®lidas, pero otras eran propensas a la morosidad.

"La entrada de Chuck Prince en el banco de inversi¨®n a finales de 2002 marc¨® el inicio de ese proceso", dec¨ªa un ex ejecutivo de Citigroup hablando del impulso que dio el banco a las CDO. "Chuck era completamente nuevo en el tema. No distingu¨ªa una CDO de una lista de la compra, de modo que busc¨® a alguien que le asesorara y le ayudase. ?se fue Rubin. Y Rubin siempre se hab¨ªa mostrado partidario de ser m¨¢s audaz en el campo de los mercados de capital. Sol¨ªa decir que uno tiene que asumir m¨¢s riesgos si quiere ganar m¨¢s".

Parec¨ªa una buena ¨¦poca para aumentar el negocio de CDO de Citigroup. Mientras el mercado inmobiliario del pa¨ªs se disparaba, el mercado de CDO tambi¨¦n crec¨ªa al mismo ritmo y cada vez m¨¢s hipotecas se reun¨ªan en nuevos activos. Entre 2003 y 2005, Citigroup triplic¨® con creces su emisi¨®n de CDO, pasando de 4.280 a 15.440 millones de euros, y Maheras, Barker y otros del equipo de CDO ayudaron a transformar Citigroup en uno de los mayores actores del sector. Las empresas emisoras de CDO generaban comisiones en un porcentaje situado entre el 0,4 y el 2,5% de la cantidad vendida, lo cual significa que Citigroup gan¨® s¨®lo en 2005 hasta 386 millones de d¨®lares en comisiones por esta actividad.

Aunque la participaci¨®n de Citigroup en las CDO segu¨ªa aumentando, sus altos ejecutivos quer¨ªan m¨¢s beneficios de esa actividad. Pero, seg¨²n fuentes de Citigroup y reguladores que m¨¢s tarde criticaron al banco, no dirig¨ªan un banco que estuviera a la altura de todos los retos a los que se enfrentaba, y que, entre otras cosas, supervisara adecuadamente los miles de millones de euros que val¨ªan los productos ex¨®ticos.

Los problemas a la hora de supervisar las transacciones burs¨¢tiles y bancarias en Citigroup se volvieron tan espinosos que la Reserva Federal tom¨® la inusual medida de decirle al banco que no podr¨ªa realizar m¨¢s adquisiciones hasta que no pusiera su casa en orden.

En 2005, aguijoneados por las reprimendas de los reguladores e incapaces de sostener la afici¨®n de Weill a ampliar las posesiones de Citigroup mediante absorciones vertiginosas, Prince y su consejo de direcci¨®n decidieron meterse m¨¢s de lleno en las transacciones burs¨¢tiles y en otros negocios que permitiesen a Citigroup mantener la expansi¨®n interna.

Uno de los que ayud¨® al banco a seguir esta nueva senda fue Rubin.

Forzar el crecimiento. Robert Rubin se ha movido sin contratiempos entre Wall Street y Washington. Despu¨¦s de ganar millones como agente burs¨¢til y como ejecutivo en Goldman Sachs, se uni¨® al Gobierno de Clinton. Weill, en aquel entonces jefe de Citigroup, pidi¨® a Rubin que se uniera al banco cuando dejase Washington. Weill hab¨ªa tomado parte en las presiones que ejerci¨® el sector de los servicios financieros para convencer a Washington de que aflojase sus controles reguladores sobre Wall Street. En su calidad de presidente del comit¨¦ ejecutivo de Citigroup, Rubin era el sabio residente del banco, encargado de asesorar a los altos ejecutivos y ayudar al consejo, pero manteni¨¦ndose alejado de los asuntos de gesti¨®n cotidianos, un punto en el que ha insistido en repetidas ocasiones.

Pero si bien Rubin no ten¨ªa responsabilidad directa en ninguna secci¨®n de Citigroup, s¨ª era uno de los arquitectos de la estrategia del banco. En 2005, cuando Citigroup iniciaba su expansi¨®n desde dentro, Rubin acribillaba a sus compa?eros con preguntas mientras ¨¦stos formulaban el plan. Seg¨²n algunos compa?eros de ahora y de antes, cre¨ªa que Citigroup se estaba quedando rezagado respecto a rivales como Morgan Stanley y Goldman Sachs, e insist¨ªa en que se aumentasen las transacciones de renta fija de alto crecimiento del banco, incluido el negocio de CDO. Algunos ex colaboradores dicen que Rubin tambi¨¦n anim¨® a Prince a satisfacer el gusto del banco por el riesgo, siempre que intensificase tambi¨¦n la supervisi¨®n, aunque la Reserva Federal concluy¨® despu¨¦s que la supervisi¨®n del banco sigui¨® siendo insuficiente.

Una vez dise?ada la estrategia, Rubin ayud¨® a Prince a convencer al consejo de que funcionar¨ªa.

Despu¨¦s de eso, el banco se meti¨® todav¨ªa m¨¢s de lleno en las CDO. Multiplic¨® sus operaciones burs¨¢tiles y arrebat¨® a la competencia sus mejores profesionales. Las primas de los operadores de CDO se duplicaron y triplicaron. Barker obten¨ªa remuneraciones que oscilaban entre los 12 y los 16 millones de euros al a?o, seg¨²n algunos ex colaboradores, y Maheras se convirti¨® en uno de los profesionales mejor pagados del banco, llegando a ganar en el mejor momento hasta 24 millones de euros, mucho m¨¢s que altos ejecutivos del departamento de gesti¨®n de riesgos como Bushnell.

Aunque el enorme tama?o de la posici¨®n de CDO de Citigroup era un motivo de preocupaci¨®n para algunos de los que trabajaban en la secci¨®n de transacciones burs¨¢tiles, la mayor¨ªa de ellos dicen que mantuvieron la boca cerrada. "Creo que los altos cargos se volvieron adictos a los ingresos y arrogantes respecto a los riesgos que corr¨ªan", dice una persona que trabajaba en el grupo de CDO. "Siempre que pudieras hacer que crecieran los ingresos, tu comisi¨®n tambi¨¦n segu¨ªa creciendo".

Para empeorar las cosas, los modelos de riesgo de Citigroup nunca contemplaban la posibilidad de que se produjese una crisis inmobiliaria a escala nacional, a?ade esta persona, ni la perspectiva de que millones de propietarios de viviendas pudieran dejar de pagar sus hipotecas. Dicha crisis lleg¨®, por supuesto, y ha tenido consecuencias desastrosas para Citigroup y para sus rivales de Wall Street.

A mediados de septiembre de 2007, Prince convocaba en la peque?a biblioteca que hay junto a su despacho la reuni¨®n para calcular la exposici¨®n de Citigroup. Maheras confirm¨® al grupo, que inclu¨ªa a Rubin y Bushnell, que la situaci¨®n de las CDO de Citigroup era segura. Prince nunca hab¨ªa cuestionado la hinchada cartera porque nadie, ni siquiera Maheras o Bushnell, se lo hab¨ªa advertido.

Sin embargo, al cabo de poco tiempo los precios de las CDO empezaron a desplomarse. Las agencias de calificaci¨®n crediticia revisaron a la baja la calificaci¨®n de las CDO, amenazando las reservas de Citigroup. Una semana despu¨¦s, Merrill Lynch rebaj¨® fuertemente la calificaci¨®n de activos similares, obligando a otros bancos a afrontar la realidad.

A principios de noviembre, las amortizaciones parciales de Citigroup previstas crec¨ªan de 6.200 a 8.500 millones de euros. Barker y Maheras perdieron su trabajo, y m¨¢s tarde Bushnell. Y el 4 de noviembre Prince presentaba tambi¨¦n su dimisi¨®n ante el consejo directivo. Aunque Prince no recibi¨® indemnizaci¨®n por despido, se fue con una cartera de acciones de Citigroup que en aquel momento val¨ªa 52,5 millones de euros y una bonificaci¨®n en efectivo correspondiente a 2007 de aproximadamente 9,6 millones de euros.

Apagar incendios. Prince fue sustituido el pasado diciembre por Vikram S. Pandit, ex administrador financiero y banquero de inversi¨®n a quien Rubin hab¨ªa contratado antes para un cargo directivo. Desde que se convirti¨® en director gerente, Pandit se ha dedicado a apagar incendios y a enmendar los deficientes sistemas de gesti¨®n de riesgo de Citigroup.

Citigroup ha sufrido cuatro trimestres consecutivos de p¨¦rdidas multimillonarias, al amortizar miles de millones de d¨®lares de activos hipotecarios que manten¨ªa en sus libros. Pero los inversores temen que todav¨ªa haya m¨¢s, y algunos miembros del consejo de direcci¨®n dudan de la capacidad de Pandit como l¨ªder, seg¨²n personas al tanto de la situaci¨®n.

? 2008 New York Times News Service.