El alza salarial m¨¢s baja de la d¨¦cada

A medida que pasan las semanas y se acerca el momento en que las compa?¨ªas tienen que aplicar una nueva revisi¨®n de los salarios para 2009, todo apunta a que muchos de los trabajadores de todo el mundo, y, por supuesto, los espa?oles, van a ver incrementos y bonos anuales muy por debajo de lo que hubieran esperado en otras condiciones.

Tanto los estudios de referencia como la informaci¨®n directa de un n¨²mero apreciable de empresas espa?olas indican que casi la mitad de las organizaciones est¨¢n reconsiderando sus presupuestos para compensaci¨®n en funci¨®n de la evoluci¨®n de la econom¨ªa y las presiones de coste derivadas. Para estas compa?¨ªas, los incrementos para los empleados fuera de convenio podr¨ªan reducirse alrededor de 100 puntos b¨¢sicos con respecto al a?o anterior y a sus previsiones de abril-mayo (entonces situadas entre el 4% y el 5%, seg¨²n nivel organizativo) en el mejor de los casos, peg¨¢ndose al m¨¢ximo al IPC real y, en los sectores m¨¢s castigados, como el inmobiliario, la construcci¨®n o el turismo, llegando pr¨¢cticamente a congelarlos. De hecho, podr¨ªamos estar ante las subidas m¨¢s bajas desde hace 10 a?os en t¨¦rminos de porcentaje y con mayor p¨¦rdida de poder adquisitivo.

En el caso de los empleados bajo convenio, dado que en su mayor¨ªa existen cl¨¢usulas de garant¨ªa, este efecto no se producir¨¢. Pero la falta de flexibilidad impuesta ante las situaciones de crisis tendr¨¢ inexorablemente consecuencias muy negativas sobre el empleo, entendidas por muchos como la ¨²nica v¨ªa para reducir la presi¨®n de los costes laborales.

Tanto en uno como en otro colectivo, adem¨¢s de estas medidas, alrededor de la mitad de las empresas est¨¢ haciendo lo posible por reducir las contrataciones, disminuir la plantilla y/o congelar las promociones.

Adem¨¢s de controlar los costes por la v¨ªa del salario fijo, tambi¨¦n un n¨²mero muy significativo de compa?¨ªas se plantean modificar sus estrategias y pol¨ªticas de retribuci¨®n variable (bonos e incentivos), reduciendo los pagos ya en 2008 y siendo m¨¢s exigentes en la planificaci¨®n, seguimiento y medici¨®n de los objetivos en 2009 (m¨¢s cuantitativos y claramente vinculados a resultados clave para el negocio y no a actitudes, valores o comportamientos de los empleados).

Se trata de un gran reto para las empresas porque, en ¨¦poca de vacas flacas, atraer, comprometer y motivar a los empleados -los mejores empleados, los que mantendr¨¢n las compa?¨ªas a flote- es m¨¢s dif¨ªcil que nunca, y fallar en conseguirlo puede suponer la muerte para muchas. Por eso, otra de las estrategias que las empresas tienen intenci¨®n de potenciar es destinar una parte sustantiva de su presupuesto a los empleados con m¨¢s altos desempe?os; la mayor¨ªa, haciendo una fuerte discriminaci¨®n en positivo de los mejores; algunas, a trav¨¦s de incentivos espec¨ªficos para estos empleados, y otras, mediante bonos de retenci¨®n para un periodo determinado. Los sistemas de gesti¨®n y evaluaci¨®n del desempe?o cobrar¨¢n m¨¢s importancia que nunca porque permitir¨¢n diferenciar a los mejores de los que se limitan a cumplir.

El fin de a?o no va a traer ninguna fiesta ni a nuestras empresas ni a nuestros hogares. Situaciones como la que estamos viviendo y auguramos para el pr¨®ximo a?o pueden desplegar reacciones reflejas, decisiones irracionales y consecuencias socialmente deplorables, que podr¨ªan dejar a muchas personas y familias con algo m¨¢s que un simple mal sabor de boca. Las compa?¨ªas deber¨ªan evitar adoptar decisiones precipitadas consiguiendo as¨ª que finalmente la profec¨ªa se cumpla a s¨ª misma, y centrarse en los efectos a largo plazo sobre el compromiso, el est¨ªmulo y el rendimiento de sus empleados. La prudencia con la retribuci¨®n (algo que ven¨ªamos olvidando peligrosamente) es un fin per se, pero si no se juegan bien las cartas, nos podemos encontrar con la casa vac¨ªa cuando la econom¨ªa repunte.

Las empresas deben adaptar sus sistemas y estrategias retributivas a la situaci¨®n de la econom¨ªa, pero reforzando la comunicaci¨®n directa a los empleados (el silencio no es bueno para indicar "que no pasa nada"), haciendo clara la relaci¨®n que hay entre lo que se percibe y la marcha del negocio (dar incentivos sin ser capaz de demostrar por qu¨¦, es una buena forma de tirar el dinero), dando ejemplo desde la direcci¨®n (si no hay incrementos, no los hay para nadie), utilizando otros medios para recompensar que no sean monetarios (reconocer y agradecer los esfuerzos de los empleados tiene un gran retorno) y, sobre todo, mirando tambi¨¦n a lo lejos aunque los pr¨®ximos pasos est¨¦n llenos de abismos.

Susana Marcos es socia de PeopleMatters.