"Bajo presi¨®n todo cambio es m¨¢s f¨¢cil"

El matrimonio de la estadounidense Alcatel y la francesa Lucent no terminaba de cuajar. Desde que se fragu¨® la fusi¨®n de las firmas de telecomunicaciones en 2006 lo hab¨ªan probado casi todo: reestructuraciones, despidos..., pero nada. Como si de agua y aceite se tratara, la nueva empresa s¨®lo ha arrastrado n¨²meros rojos. La ¨²ltima f¨®rmula: nombrar consejero delegado a Ben Verwaayen, el ejecutivo holand¨¦s de 56 a?os que rescat¨® de sus cenizas a la brit¨¢nica BT. Sonriente, en la sede de la firma en Madrid, Verwaayen presume de haber conseguido cerrar finalmente la fusi¨®n tras s¨®lo dos meses en el cargo. ?C¨®mo? Con reestructuraci¨®n y despidos. Su siguiente objetivo: devolver la "pasi¨®n" a la compa?¨ªa.

"Lo que suele costar un a?o, lo hemos conseguido hacer en tres meses"

"Lo esencial ahora es comprender qu¨¦ hacer con el cliente. Es lo b¨¢sico"

"En el siglo XX, lo principal era la infraestructura f¨ªsica. Hoy, la digital"

"Priorizaremos las inversiones en productos de futuras generaciones"

Pregunta. En BT lleg¨®, reestructur¨® y se march¨® con las cuentas en verde. ?Qu¨¦ va a hacer usted en Alcatel-Lucent?

Respuesta. Estoy aqu¨ª porque creo que puedo a?adir valor. Est¨¢ claro que el mundo es muy diferente hoy de lo que era hace un par de a?os. Tambi¨¦n est¨¢ claro que el mundo de nuestros clientes est¨¢ cambiando muy r¨¢pido. Y para asegurarnos de que hacemos lo correcto es absolutamente necesario que adoptemos nuevos enfoques.

P. Cuando asumi¨® el cargo prometi¨® integrar las dos compa?¨ªas, Alcatel y Lucent, ?Lo est¨¢ consiguiendo?

R. Est¨¢ hecho: tenemos un nuevo consejo, un nuevo equipo de direcci¨®n, una nueva estructura, un nuevo modelo de negocio y un nuevo plan estrat¨¦gico. Lo que normalmente lleva un a?o, lo hemos conseguido en tres meses, porque bajo presi¨®n todo se vuelve m¨¢s f¨¢cil. Las diferencias estrat¨¦gicas se han resuelto.

P. ?Y qu¨¦ le falta ahora mismo a Alcatel-Lucent?

R. Desde el punto de vista financiero, hay una serie de tareas que tenemos que hacer: asegurarnos de convertirnos en una compa?¨ªa rentable, que paga dividendos y que es considerada normal.

P. Para llegar a eso, ?qu¨¦ cambios son necesarios?

R. Pienso fundamentalmente en tres cosas: lo primero es la relaci¨®n con nuestros accionistas. La definici¨®n de una compa?¨ªa normal es la de una que paga dividendos a los accionistas que han invertido en ella. La segunda cuesti¨®n que abordaremos es la relaci¨®n que tenemos con nuestros clientes. Seguimos siendo hoy un suministrador de "cajas" que aporta mucha inteligencia en la red, pero no somos muy importantes en la estrategia de los clientes. Deber¨ªamos proporcionarles la capacidad para ofrecer una "experiencia web" mucho mejor. Y en tercer lugar, ser el empleador elegido: ofrecer retos y atraer gente que quiera marcar la diferencia y que nos seleccione.

P. Su compa?¨ªa ha llevado a cabo en los ¨²ltimos a?os varios despidos masivos. ?Cree que otra oleada m¨¢s ser¨¢ necesaria?

R. Facturamos aproximadamente 17.000 millones. Es una base fant¨¢stica para conducir el negocio de forma eficiente. Una base as¨ª ofrece muchas posibilidades para que nuestra compa?¨ªa sea rentable e innovadora, enfocada en los clientes, a la innovaci¨®n... Los elementos est¨¢n ah¨ª, s¨®lo tenemos que ejecutarlos. Lo que hace mantenerse en forma a una compa?¨ªa es ser relevante y hacer las cosas adecuadas. La gesti¨®n de costes es muy importante y creo que podemos hacer mucho... Pero no soy un gran fan del estilo de gesti¨®n "macho". Soy un fan de la gesti¨®n a trav¨¦s de la pasi¨®n. Lo que quiero es que Alcatel-Lucent recupere la pasi¨®n.

P. Habla de reclutar a la mejor gente, pero, con tantos despidos masivos, ?no cree que es dif¨ªcil trabajar en su empresa?

R. Por supuesto que es dif¨ªcil. Si trabajas en una compa?¨ªa que acomete despidos y m¨¢s despidos, tomas una actitud defensiva... Para empezar, no hay gente joven a tu alrededor, porque la compa?¨ªa se ha ido comprimiendo. Si tienes confianza obtienes mejores resultados. Esto es lo que hay que construir. Pero lo esencial es primero comprender qu¨¦ tienes que hacer con tus clientes, porque al fin y al cabo todo se desprende de un cliente satisfecho y contento de pagar por el servicio.

P. ?Cu¨¢ndo cree que sus planes empezar¨¢n a dar frutos?

R. Esperamos equilibrio financiero en 2009, rentabilidad en 2010 y lo que llamar¨ªa rentabilidad madura en 2011. Creo que es un plazo muy razonable de 24-26 meses para reconstruir la compa?¨ªa, hacer lo necesario, enfocarnos en los problemas importantes que tenemos que resolver y hacerlo de forma global.

P. En dos a?os, la compa?¨ªa ha perdido much¨ªsimo valor en Bolsa. ?Cu¨¢ndo cree recuperar¨¢n la confianza los accionistas?

R. Predecir el precio de la acci¨®n no es buena idea para un directivo, as¨ª que no lo har¨¦. Prefiero hablar de resultados. Hasta ahora he encontrado a gente que comenta sobre mi trabajo que le gusta esto o no le gusta... Pero dicen: cumple. Los clientes pueden decir: "Una gran estrategia...". Pero no se trata del plan, de las palabras, sino de cumplirlo. Entonces tendremos confianza. Y eso lo tienes que hacer escal¨®n a escal¨®n, no dando saltos.

P. Con la recesi¨®n, su sector se har¨¢ a¨²n m¨¢s competitivo...

R. Por supuesto, el hecho de que haya una cierta incertidumbre financiera hace que la gente se vuelva cautelosa. Por eso tambi¨¦n es una oportunidad si somos capaces de demostrar que somos mejores. Es muy importante que dejemos claro cu¨¢l es nuestro elemento diferenciador.

P. Trabajan en muchas ¨¢reas, desde m¨®vil a banda ancha. ?Van a prescindir de alguna?

R. Hemos decidido centrarnos en algunas. Pensamos en un mundo en el que Internet y la web dominar¨¢n el uso. Ya se est¨¦ viajando, en la oficina o en casa, se querr¨¢ utilizar el mismo servicio, y la diferenciaci¨®n de m¨®vil o fijo es algo antiguo. Por eso priorizaremos nuestras inversiones en productos de futuras generaciones y reduciremos sustancialmente nuestra inversi¨®n en lo que hemos hecho en el pasado y el mantenimiento de esos sistemas.

P. ?Se convertir¨¢n en una compa?¨ªa m¨¢s peque?a...?

R. ?Espero que no! ?No es nuestro objetivo!

P. Bueno, m¨¢s concentrada...

R. Eso es una buena forma de decirlo. M¨¢s relevante en nuestro mercado...Creo que no hay contradicci¨®n entre ser m¨¢s v¨¢lido y crecer.

P. Telef¨®nica, uno de sus grandes clientes en Espa?a, est¨¢ ultimando la superbanda ancha. ?Estamos preparados para una tecnolog¨ªa como ¨¦sa?

R. En Europa vivimos una crisis financiera y hay est¨ªmulos que vienen de todas partes. Se trata de ver qu¨¦ podemos hacer para fortalecer la econom¨ªa. En el siglo XX, lo importante era la infraestructura f¨ªsica: carreteras, puentes, puertos... Hoy, lo importante, lo que diferencia, es la econom¨ªa digital. Necesitamos acceso a Internet de alta velocidad en cualquier parte. Tenemos que apoyarlo y hacerlo con fuerza en Europa, teniendo en cuenta los miles de millones que van a ser invertidos. Invertidos en el poder del futuro, en la gente joven, que habla con el teclado. Es una oportunidad para renovar la econom¨ªa.