Si banqueros y pol¨ªticos fueran ¨¢ngeles

Qu¨¦ tienen en com¨²n los esc¨¢ndalos financieros en Estados Unidos que han desencadenado la crisis econ¨®mica mundial con los esc¨¢ndalos de corrupci¨®n pol¨ªtica que hacen que la mayor¨ªa de sociedades de la Europa del Sur y del Este est¨¦n cayendo en los ¨ªndices internacionales de buen gobierno por debajo de pa¨ªses como Chile, Botswana o Qatar?

El factor m¨¢s repetido a ambos lados del Atl¨¢ntico es "la avaricia de unos pocos". Es un argumento muy ¨²til para los pol¨ªticos. Queda bien en los m¨ªtines disertar sobre la avaricia como resultado de la idolatr¨ªa a las fuerzas del mercado desregulado o la cultura del pelotazo. Adem¨¢s, apelando a la avaricia humana, los pol¨ªticos pueden imponer la soluci¨®n m¨¢s f¨¢cil de vender al electorado: mayor regulaci¨®n p¨²blica (m¨¢s procedimientos administrativos y registros m¨¢s detallados de las actividades de todo tipo de instituciones p¨²blicas y privadas) y m¨¢s organismos p¨²blicos que act¨²en como controles externos de las instituciones potencialmente peligrosas. Destinemos m¨¢s recursos p¨²blicos a agencias reguladoras de las instituciones financieras y a fiscal¨ªas o agencias anticorrupci¨®n.

Los ejecutivos adoptaron decisiones de alto riesgo que no habr¨ªan tomado con su propio dinero

La soluci¨®n es que personas con intereses distintos tengan que acordar las decisiones importantes

Sin embargo, hay motivos para dudar sobre la funcionalidad de esta creciente industria del control p¨²blico -m¨¢s all¨¢ obviamente de ayudar a ganar elecciones para los que la defienden-. Por una parte, los estudios de corrupci¨®n pol¨ªtica muestran que aumentar el n¨²mero de procedimientos administrativos (para llevar a cabo cualquier actividad econ¨®mica privada o p¨²blica) o introducir agencias espec¨ªficas para la lucha contra la corrupci¨®n no tiene efectos positivos significativos. Por ejemplo, la mayor¨ªa de pa¨ªses con bajos niveles de corrupci¨®n ni tienen agencias anticorrup-ci¨®n ni las ten¨ªan cuando estaban combatiendo activamente la corrupci¨®n.

Por otra, si analizamos los esc¨¢ndalos financieros que han afectado a tantos bancos americanos, vemos que el origen de los mismos no reside tanto en la ausencia de agencias reguladoras -pues siempre es posible encontrar f¨®rmulas creativas para sortear casi todo tipo de regulaciones- como en la excesiva tolerancia hacia el riesgo de los directivos de algunas instituciones financieras. Los ejecutivos adoptaron (o toleraron que sus subordinados adoptaran) decisiones de mucho riesgo que no habr¨ªan tomado con su propio dinero. Pero eran los ahorros de los accionistas. En otras palabras, una lectura alternativa de la crisis financiera es la de un abuso sistem¨¢tico de los intereses de los accionistas de las propias instituciones afectadas por parte de los ejecutivos de las mismas, que sab¨ªan que no pagar¨ªan las consecuencias plenas de sus actos y jugaron con fuego o, en este caso, con hipotecas basura.

Por tanto, lo que tienen en com¨²n las instituciones del sector privado americanas responsables de la crisis financiera con las instituciones del sector p¨²blico responsables de la crisis de corrupci¨®n pol¨ªtica en el Sur y Este de Europa es un abuso de los intereses de los accionistas (inversores en el primer caso y ciudadanos en el segundo) por parte de unos directivos (ejecutivos y pol¨ªticos electos, respectivamente) que no est¨¢n limitados por pesos y contrapesos dentro de sus propias organizaciones. Ambas instituciones sufren el denominado "dilema madisoniano", ya que fue James Madison, uno de los padres fundadores de la Constituci¨®n americana, quien estableci¨® la formulaci¨®n cl¨¢sica del problema: "Si los ¨¢ngeles gobernaran a los hombres, ni los controles externos ni internos al Gobierno ser¨ªan necesarios. Al dise?ar un gobierno de hombres sobre hombres, la gran dificultad reside en esto: primero debes capacitar al Gobierno para controlar a los gobernados y, segundo, obligarle a controlarse a s¨ª mismo". Los trabajos de cient¨ªficos sociales contempor¨¢neos, como Gary Miller, demuestran que todos los gobiernos -tanto del sector p¨²blico como del privado- sufren este dilema. Los gobernantes de cualquier organizaci¨®n, independientemente de las regulaciones que les impongamos desde fuera, siempre tendr¨¢n oportunidades para sacar ventaja de su autonom¨ªa. Por ejemplo, aprovechando que saben m¨¢s que los accionistas, los ejecutivos privados siempre pueden adquirir un coche (o un jet) extra a cargo de la empresa o exponer el dinero de los accionistas a un riesgo de m¨¢s a cambio de un bono. Y los gobernantes p¨²blicos siempre pueden construir una carretera o un polideportivo de m¨¢s u ofrecer un trato de favor (camuflado de forma perfectamente legal) a un amigo. La soluci¨®n que Miller y otros apuntan para minimizar este oportunismo inherente a las posiciones ejecutivas es crear un relativo nivel de conflicto en la c¨²pula de las organizaciones. Que personas con intereses distintos tengan que ponerse de acuerdo para tomar las decisiones m¨¢s importantes, aquellas que pueden acarrear un mayor abuso de los intereses de los accionistas.

En el sector privado, esto es lo que ocurre en aquellas empresas en las que existe un chairman of the board que es independiente del chief executive. Esta separaci¨®n de intereses (o, como m¨ªnimo, la existencia de estos dos cargos de forma independiente) es habitual en empresas e instituciones financieras europeas. Por el contrario, la norma en Estados Unidos es que una misma persona acumule ambos cargos, lo que podr¨ªa explicar por qu¨¦ la gran mayor¨ªa de esc¨¢ndalos financieros se han dado en ese pa¨ªs. Muchos chief executives controlaban a placer los ¨®rganos que deber¨ªan controlarlos a ellos. Como se?ala The Economist, una de las primeras reformas que los bancos americanos m¨¢s afectados por la crisis (como Citigroup, Washington Mutual o Wells Fargo) han adoptado ha sido separar los cargos de chairman of the board y de chief executive. ?sa es tambi¨¦n la exigencia de uno de los grupos m¨¢s prestigiosos del mundo, el noruego NBIM: si quer¨¦is que invirtamos en vosotros, deber¨¦is separar estos cargos para evitar que todo el poder se acumule en unas mismas manos.

En el sector p¨²blico, el ejemplo por excelencia de separaci¨®n de poderes es el Gobierno federal americano. Dise?ado por pensadores como Madison, conscientes de que los gobernantes no son ¨¢ngeles, un sofisticado sistema de pesos y contrapesos hace que el pol¨ªtico m¨¢s poderoso del mundo (el presidente de EE UU) tenga menos oportunidades para beneficiarse de actividades corruptas que cualquier pol¨ªtico regional o local en un pa¨ªs como Espa?a -como podemos comprobar a diario-.

Diferentes versiones de este sistema madisoniano de separaci¨®n de poderes en la c¨²pula de las organizaciones p¨²blicas se ha implantado en las administraciones occidentales que ahora son menos corruptas. En muchos gobiernos locales y regionales americanos (o de la Europa del Norte) los pol¨ªticos electos monopolizan el equivalente al consejo de administraci¨®n de una empresa (como el pleno o comit¨¦s de ¨¢rea) y unos gestores profesionales, en ocasiones procedentes del mundo privado, ocupan las posiciones directivas.

Como en las "buenas empresas" europeas, el chairman of the board (alcalde o m¨¢ximo representante pol¨ªtico) no es al mismo tiempo el chief executive officer (m¨¢ximo gestor p¨²blico). Como pol¨ªticos de partido tienen que ponerse de acuerdo con gestores con intereses distintos (unos preocupados por su reelecci¨®n y los otros por su reputaci¨®n profesional), las posibilidades de connivencia para llevar a cabo actividades corruptas se reducen al m¨ªnimo. Por el contrario, en los gobiernos locales y regionales (y en algunos casos incluso en los centrales), de la Europa del Sur y del Este sucede algo similar a las "malas empresas" americanas: el chairman of the board (alcalde o consejero regional) es al mismo tiempo el ¨²nico y todopoderoso chief executive officer. Los intereses de los accionistas (es decir, los ciudadanos) quedan as¨ª desprotegidos porque las mismas manos (o del mismo partido) toman las decisiones con mayor margen para el abuso, como la construcci¨®n de un vel¨®dromo o la organizaci¨®n de la visita del Papa.

En resumen, son cambios organizativos internos y no s¨®lo los controles externos, los que deber¨ªamos empezar a debatir seriamente a ambos lados del Atl¨¢ntico. Tanto europeos como americanos podemos aprender mucho los unos de los otros. Los europeos sobre c¨®mo instaurar una efectiva separaci¨®n de poderes en la c¨²pula de las organizaciones p¨²blicas y los americanos, en las del sector privado. Ya que ni los banqueros ni los pol¨ªticos son ¨¢ngeles, no les dejemos margen de maniobra para que act¨²en como seres divinos.

V¨ªctor Lapuente es profesor de Ciencias Pol¨ªticas de la Universidad de Gotemburgo, Suecia.