La sucesi¨®n enfrenta a la empresa familiar

Por cada diez empresas que se crean en Espa?a, al menos dos se disuelven, desaparecen. Un destino que es menos probable si se trata de compa?¨ªas familiares, seg¨²n un estudio realizado por Josep T¨¤pies, titular de la C¨¢tedra de Empresa Familiar del IESE, que demuestra que las sociedades familiares espa?olas cuya facturaci¨®n supera los 50 millones de euros son m¨¢s duraderas en el tiempo que el resto. De las casi 2.300 compa?¨ªas estudiadas, no llegan a 90 aquellas cuya vida supera los 90 a?os, y 60 de ellas est¨¢n en manos de sagas familiares.

Sobreviven. Y no porque no tengan problemas. Al contrario. La familia es uno a?adido que a menudo pone en peligro su sostenibilidad en el tiempo. De hecho, s¨®lo el 35% de las empresas familiares espa?olas superan la segunda generaci¨®n. La mayor¨ªa por falta de acuerdo entre los herederos del negocio.

S¨®lo cuatro de las 24 firmas estudiadas por el IE no han tenido conflictos

El caso de Eulen lo ha puesto de manifiesto esta semana, cuando su fundador, David ?lvarez D¨ªez, ha declarado que sacar¨¢ a Bolsa parte del capital que tiene en la compa?¨ªa (el 51%) para evitar que cinco de sus siete hijos le jubilen y arrebaten su control. Cada v¨¢stago cuenta con un 7% de la propiedad de esta empresa creada en 1962, que supera los 1.300 millones de euros en ventas y los 82.000 empleados. La batalla est¨¢ servida.

Su ejemplo est¨¢ lejos de ser extra?o en la empresa familiar, donde la sucesi¨®n es uno de los mayores problemas, sobre todo cuando se trata del primer traspaso, seg¨²n los expertos consultados. Las guerras familiares por el control de las sociedades son muy antiguas en todo el mundo, tanto que sirven para ilustrar libros. En Espa?a, han sido muy sonadas las protagonizadas por los

Lladr¨® o los Churruca, por ejemplo. El legado de la porcelana m¨¢s famosa de nuestro pa¨ªs se dividi¨® en tres partes y el de las pipas termin¨® con cada hermano montando su propio negocio.

"Sustituir al l¨ªder de una compa?¨ªa, sea la que sea, siempre es dif¨ªcil; pero cuando hay v¨ªnculos sentimentales lo es todav¨ªa m¨¢s", afirma Cristina Cruz, profesora de IE Business School. Y, aunque en las encuestas que elabora PricewaterhouseCoopers (PwC) entre los dirigentes de empresas familiares, ¨¦stos sit¨²an la sucesi¨®n como el octavo conflicto m¨¢s frecuente, lo cierto es que es mucho m¨¢s importante de lo que reconocen, se?ala Jos¨¦ F¨¦lix G¨¢lvez, socio responsable de Empresa Familiar de Landwell-PwC.

Y lo ser¨¢ m¨¢s, teniendo en cuenta que en los pr¨®ximos cinco a?os la cuarta parte de las empresas familiares tendr¨¢ que afrontar la sucesi¨®n (se prev¨¦ que la mitad de ellas se quede en manos de la saga). Para evitar guerras familiares hace falta previsi¨®n, transparencia interna y toneladas de comunicaci¨®n, aconseja G¨¢lvez, aun a sabiendas de que la mitad de las compa?¨ªas que se enfrentar¨¢n en breve al cambio de dirigente no han planificado sus reglas de juego.

El primer paso para ello, coinciden todos los expertos consultados, es delimitar las funciones de la familia, si se queda s¨®lo con la propiedad, o tambi¨¦n se encarga de la gesti¨®n. "Muchas veces se confunden los papeles. Y lo que est¨¢ claro es que las empresas que pasan a la segunda generaci¨®n es porque se han profesionalizado y tienen buenos candidatos a la sucesi¨®n", asegura Cristina Cruz, quien pone como ejemplo a Alsa o Natura Bisse.

Para Joan Amat, consultor ligado al Centro de Gobierno Corporativo de IE Business School, en cuyo primer informe sobre la empresa familiar ha participado, las empresas familiares de entre 50 y 100 empleados han avanzado mucho en la forma de gestionar sus tan habituales conflictos. Precisamente este estudio, realizado tras analizar 24 sociedades familiares, pone de manifiesto que s¨®lo cuatro de ellas no han protagonizado ninguno.

Amat pone a dos de ellas como ejemplo de relevo generacional bien planificado y acometido. Laboratorios Juste, que se encuentra en su cuarta generaci¨®n, es una de ellas. Al actual patriarca, Rafael Juste, le sustituir¨¢ su hija In¨¦s, vicepresidenta de los laboratorios, despu¨¦s de que ella y sus hermanos plantearan al padre que era necesario abordar un plan de sucesi¨®n y, dos a?os despu¨¦s, ya lo hab¨ªan negociado y elegido a la protagonista del relevo. Importaco es un ejemplo distinto. Est¨¢ en su tercera generaci¨®n y, al heredarla la segunda, ten¨ªan varios candidatos a la sucesi¨®n. Finalmente, eligieron a uno de los hijos, pero era joven y necesitaba m¨¢s experiencia, por ello sus responsables buscaron a un alto directivo profesional que asumiese la gesti¨®n de la firma de frutos secos proveedora de Mercadona, hasta que su actual consejero delegado estuviera preparado. -

Fuente: Instituto de Empresa Familiar