Informe, su plantilla lo agradecer¨¢

Motivaci¨®n en el trabajo, ?realidad o utop¨ªa? La crisis econ¨®mica, desde luego, no ayuda a la ilusi¨®n de unas plantillas que se est¨¢n reduciendo, se ven sobrecargadas de tareas y con la incertidumbre del futuro sobre sus espaldas. As¨ª, no es de extra?ar que, seg¨²n una encuesta realizada por la empresa de trabajo temporal Unique, s¨®lo la mitad de los directivos considera que su equipo est¨¢ motivado. Y lo que es m¨¢s preocupante, cerca del 70% de los jefes no sabe qu¨¦ hacer para infundir moral a sus subordinados.

Eso s¨ª, algunos de ellos se han puesto manos a la obra. No en vano, la Asociaci¨®n Espa?ola de Directores y Desarrollo de Personas (Aedipe) va a centrar este a?o su 45 congreso en la felicidad en el trabajo, que, a juicio de los responsables de recursos humanos de las compa?¨ªas espa?olas, es la clave para mejorar la competitividad. Tan es as¨ª que la encuesta elaborada por Aedipe entre 200 directivos pone de manifiesto que cerca de la mitad de ellos van a implementar a lo largo de 2010 pol¨ªticas en su organizaci¨®n para mejorar la motivaci¨®n de sus empleados. A tener en cuenta que el 58% de los preguntados declara que el mayor obst¨¢culo para poner en marcha estas medidas, lejos de ser la crisis econ¨®mica y la falta de presupuesto, son las reticencias del director general.

Rotaci¨®n y conciliaci¨®n, dos aliados para la satisfacci¨®n laboral

"El problema es que los ejecutivos no salen de su d¨ªa a d¨ªa. Hay una falta de liderazgo tremenda. No pueden construir equipos porque para hacerlo necesitan dedicar bastante tiempo. Han de alinear a las personas en torno al prop¨®sito com¨²n de la compa?¨ªa; negociar una serie de valores compartidos por todos, que sirven para crear identidad en el equipo y evitar conflictos; trabajar en el autoconocimiento del grupo y crear mecanismos de comunicaci¨®n entre ellos", explica Douglas McEncroe, consultor especializado en liderazgo y desarrollo de equipos. En su opini¨®n, dedicar dos horas mensuales a este tipo de din¨¢micas mejora claramente la motivaci¨®n de las plantillas y, por ende, los resultados de las compa?¨ªas y el compromiso de los empleados con ellas.

"Quienes hemos hecho este trabajo e invertido en los momentos econ¨®micos buenos, lo tenemos mucho mejor ahora", dice el director de recursos humanos y organizaci¨®n de Vodafone Espa?a, Pedro D¨ªaz. "Nosotros siempre comunicamos a nuestra plantilla que la felicidad es algo personal e intransferible y que lo que tiene que hacer una compa?¨ªa es poner los medios para evitar que su personal sea infeliz en el trabajo", a?ade. D¨ªaz basa su acci¨®n en pro de la moral de los 4.500 empleados de Vodafone en la transparencia, la intensidad en la comunicaci¨®n y la medici¨®n de cada herramienta o pol¨ªtica que se pone en marcha. En la ¨²ltima encuesta de compromiso realizada, ¨¦ste aument¨® tres puntos.

L'Or¨¦al Espa?a (2.200 trabajadores) tambi¨¦n asegura por boca de su director de recursos humanos, Didier Guillot, trabajar constantemente en la motivaci¨®n de su personal. Como respuesta a la crisis, lo que ha hecho es dotar de mayor transparencia a los planes individuales de desarrollo "porque los empleados necesitan ahora m¨¢s claridad".

Comunicaci¨®n. Esa es la clave para que la plantilla est¨¦ implicada en el proyecto de empresa y le sobre moral para acometerlo. Con ella se abordan los tres sentimientos que genera la crisis entre los trabajadores: inseguridad, frustraci¨®n y culpabilidad, explica el socio senior de Boston Consulting Group Iv¨¢n Mart¨¦n, especialista en organizaci¨®n y recursos humanos. La c¨²pula de las organizaciones debe informar sobre la evoluci¨®n de ¨¦stas a sus empleados y, ahora m¨¢s que nunca, los mandos intermedios son la llave para que la informaci¨®n fluya en cascada y combata la inseguridad y la sensaci¨®n de culpabilidad que tienen quienes permanecen en las empresas que han acometido despidos, agrega.

Para erradicar la frustraci¨®n, contin¨²a, de unas personas que han visto c¨®mo la inversi¨®n en el desarrollo de sus planes de carrera se corta, las empresas est¨¢n creando categor¨ªas profesionales nuevas. No suponen un aumento de sueldo porque no hay dinero, pero s¨ª un reconocimiento a la labor del empleado. Tambi¨¦n fomentan la movilidad interna, ya sea a otro departamento o a otro pa¨ªs. Y la formaci¨®n en el puesto de trabajo.

Otra de las cosas que est¨¢n haciendo las organizaciones espa?olas, seg¨²n Mart¨¦n, es poner en valor o divulgar los beneficios sociales que ofrecen a la plantilla (seguro de vida, servicio m¨¦dico, coche de empresa...). O cambiar tiempo por sueldo, comprar vacaciones... "todas las ideas de conciliaci¨®n se han puesto en marcha ahora", afirma. Lo mismo que los programas de acci¨®n social y sostenibilidad, que generan confianza y orgullo de pertenencia.

Es el caso de Orange Espa?a. Su directora general de recursos, Carmen Recio, reconoce que la crisis les ha llevado a un "mayor esfuerzo en comunicaci¨®n para mantener la seguridad en el trabajo, que es lo primero que hace caer la motivaci¨®n", a un programa de rotaci¨®n dentro de la compa?¨ªa "porque no tenemos otras v¨ªas de desarrollo de carrera, ya que no se producen bajas"; a mejorar las condiciones del entorno laboral con la ampliaci¨®n de los beneficios sociales, ya que no se puede subir los sueldos, la compra de vacaciones, reducciones de jornada, permisos no retribuidos... y a implicar a sus 3.300 empleados en programas solidarios.

"Las crisis crean oportunidades para realizar cambios importantes en las organizaciones, y aquellas que tienen ¨¦xito son las que saben transformarse a pesar de las restricciones. El mero hecho de que las empresas dediquen mayor atenci¨®n a la motivaci¨®n y el compromiso de las personas es un beneficio colateral de la crisis", sostiene Mart¨¦n.