Las cajas ante una nueva era

Los t¨¦cnicos afirman que las cajas de ahorro son el elemento idiosincr¨¢tico del sistema bancario espa?ol. Y no les falta raz¨®n, m¨¢xime despu¨¦s de contemplar lo que ha pasado entre dos de las tres cajas de ahorros gallegas. Las Cajas son extra?os entes dentro del sistema financiero porque se trata de empresas bancarias que devuelven a la sociedad, en forma de obra ben¨¦fica y social, una parte substancial de los beneficios que obtienen; porque su vinculaci¨®n territorial y social le permiten desempe?ar un rol esencial en el desarrollo econ¨®mico de un espacio geogr¨¢fico concreto; y porque no tienen, por ahora, accionistas privados ni los directivos tienen que comportarse como due?os de la sociedad.

"?Est¨¢n preparados los antiguos directivos de las entidades para afrontar los nuevos escenarios?"

Sin embargo, en la actual coyuntura, las cajas muestran evidentes debilidades cuando antes eran un modelo de ¨¦xito. Se enfrentan a una coyuntura dif¨ªcil. Obtienen menores ingresos y son mayores las exigencias de mayores dotaciones. Esto es, a la menor capacidad de captar activos se le une una mayor morosidad; y, ante una expectativa de tipos de inter¨¦s bajos, es muy dif¨ªcil mantener altas rentabilidades. Est¨¢n peor posicionadas que sus competidores, ya que est¨¢n m¨¢s expuestas al sector inmobiliario y poseen una menor diversificaci¨®n internacional de sus negocios. Adem¨¢s, las cajas muestran un exceso de capacidad y unos gastos elevados; es decir, act¨²an en ¨¦pocas de recesi¨®n ampliando sus cr¨¦ditos y mostrando una mayor variedad de productos como respuesta a una ca¨ªda de la actividad. Estas din¨¢micas generan, a corto plazo, una p¨¦rdida de confianza financiera y alimentan sus propios niveles de incertidumbre, haciendo menos flexibles sus ajustes y se colocan en peor situaci¨®n que sus competidores. Finalmente, las cajas presentan un menor acceso a la financiaci¨®n internacional; o sea, que poseen inferiores opciones de acceso a los mercados internacionales a la captura de recursos.

Los datos de estos ¨²ltimos trimestres muestran, pues, escenarios de menor rentabilidad. Las primeras respuestas fueron captar m¨¢s capital y de mayor calidad. Esto es lo que ha exigido el Banco de Espa?a al conjunto de entidades al recordar que es preciso aumentar el core capital. Esto es, un mayor capital en relaci¨®n a los riesgos y a la exposici¨®n ante las incertidumbres; y unos mejores ratios de solvencia, por medio de colchones de seguridad que son acumulados en tiempos de bonanza para tirar de ellos en tiempos de recesi¨®n.

Si repasamos lo pronunciado en los ¨²ltimos meses en torno a los rec¨ªprocos ataques de las Cajas de Ahorros gallegas sobre sus niveles de liquidez y de solvencia, los comentarios no fueron nada halag¨¹e?os. Sus opiniones ahora que se ha puesto en marcha el tr¨¢mite de fusi¨®n har¨¢ que tengan que convivir personas que han expresado lo que piensan (y de verdad) los unos de los otros. Primera conclusi¨®n: hay que recuperar el margen de confianza entre los equipos pues, a d¨ªa de hoy, la citada confianza no debe ser muy elevada.

Asimismo, si la fusi¨®n se plantea para buscar soluciones a los problemas coyunturales, la cifra del pr¨¦stamo y del apoyo financiero que se necesita quiz¨¢s sea superior al montante de las costes directos e indirectos que pueda ocasionar las propia fusi¨®n, dado que ambas entidades compiten en el mismo espacio geogr¨¢fico y ambas deben devolver parte de sus beneficios a la comunidad aut¨®noma en la que est¨¢n inscritas. Segunda conclusi¨®n, va a ser una tarea muy exigida alcanzar el core capital y los coeficientes de liquidez y solvencia.

Si la perspectiva futura de las cajas en Espa?a est¨¢ configurada sobre la base de muy pocas entidades, no queda m¨¢s remedio que seguir perfilando nuevos procesos de alianzas y de fusiones que permitan, en base a las econom¨ªas de escala y sinergias, alcanzar mejores posicionamientos de cara a las siguientes din¨¢micas.

En suma, la reciente decisi¨®n de fusi¨®n de Cajas est¨¢ llena de complejidades. Ahora, es cuando empieza el verdadero proceso de fusi¨®n y de encaje. No basta con decir "se abren nuevas mil primaveras"; "empieza el futuro"; "se acaban los localismos". A mi juicio, ahora se exige nuevas culturas de gesti¨®n; nuevos equipos directivos; nuevos compromisos; nuevas actitudes y nuevas respuestas m¨¢s ¨¢giles. La pregunta es clara ?est¨¢n preparados los antiguos responsables para afrontar los nuevos escenarios?