Comunicaci¨®n ¨ªntima y preventiva en la empresa

El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicaci¨®n, seg¨²n Peter Drucker. Si a esto a?adimos las "patolog¨ªas en las organizaciones" que describe Javier Fern¨¢ndez Aguado, resulta f¨¢cil concluir en la utilidad de terapias de comunicaci¨®n para esas enfermedades. De alguna manera, las empresas son como las personas: piensan, sienten, se ilusionan, crecen, enferman y, si no se curan, mueren. Lo malo no suele ser tener problemas -?qui¨¦n no?-, sino no solucionarlos.

Un chequeo tan sui g¨¦neris en las empresas requiere empezar por la comunicaci¨®n interna que, siguiendo el s¨ªmil humano, es como la intimidad de las instituciones. Con la comunicaci¨®n interna las organizaciones vigorizan o infectan su ambiente interno, su alma corporativa. Descuidarse por dentro, no mimar la comunicaci¨®n interna, puede provocar una infecci¨®n que genere nuevas enfermedades y agrave otras ya en curso. Adem¨¢s, la detecci¨®n precoz aumenta la efectividad terap¨¦utica. Con la premisa de que la comunicaci¨®n empieza por la escucha y requiere apertura mental, para el tratamiento pueden ser ¨²tiles algunas l¨ªneas de pensamiento y acci¨®n que he desarrollado: el Principio PePa (primero las personas, despu¨¦s los papeles), el 80/20 de escuchar/hablar para una gesti¨®n eficaz de percepciones, las 11 palabras clave (decir lo que se hace y hacer lo que se dice), la f¨®rmula 3C (comunicaci¨®n + coherencia = confianza) y la oxigenante referencia de rectificar (comete siempre nuevos errores).

Nuestros directivos deben mejorar en la informaci¨®n que transmiten en el seno de sus organizaciones

Paradoja: algunas organizaciones sacrifican la verdad para preservar el bien. As¨ª, ocultan o maquillan informaciones a sus empleados con el loable fin de no desanimarles con hechos y datos que no dan la talla del mensaje oficial, manifiestan incompetencia directiva, exhiben inmadurez de gesti¨®n y miop¨ªa de sensibilidad. Esa patolog¨ªa comunicativa supone practicar con hechos, negados con palabras, que el fin justifica los medios. En el mejor de los casos, callar o negar solo funciona a muy corto plazo.

El l¨ªder del pasado sab¨ªa hablar, el del futuro sustenta su elocuencia en la escucha emp¨¢tica, que requiere altas dosis de pasi¨®n por la gente y compromiso con la realidad. Esa actitud provoca efectos sanadores ipso facto: para el equipo (motivaci¨®n por saberse y sentirse escuchado y, probablemente, comprendido), para la organizaci¨®n (detecci¨®n de problemas que, si no, se ignorar¨ªan y no se podr¨ªan resolver) y para el l¨ªder (prestigio interno creciente y contagioso).

Ciertos directivos plantean qu¨¦ hacer para que su gente no piense que son incoherentes, injustos, incompetentes... Para empezar, dejar de serlo. As¨ª se expresa y ejemplifica en la serie El ala oeste de la Casa Blanca. La mejor comunicaci¨®n no arregla la peor realidad, aunque s¨ª puede modificar su percepci¨®n. Esta opci¨®n de manipular, tan vieja como la humanidad, es una posibilidad tentadora muy eficaz en entornos mediocres, endog¨¢micos y autocomplacientes. Como salta a la vista y al o¨ªdo, casi nadie reconoce estos tumores en sus organizaciones.

En el coloquio tras una sesi¨®n en Barcelona me preguntaron c¨®mo informar sobre un inminente ERE en una empresa. De entrada, no habr¨ªamos esperado a que la urgencia final marcara nuestros tiempos porque, en comunicaci¨®n, tan importante como la br¨²jula es el reloj. Tambi¨¦n la sensibilidad. Adem¨¢s, a diferencia de los consejos de la Direcci¨®n General de Tr¨¢fico, aqu¨ª lo importante no es llegar, sino hacerlo a tiempo. La gravedad del retraso casi siempre deja secuelas y, en ocasiones, resulta progresiva o fulminantemente letal. Se trata de practicar lo que podemos denominar comunicaci¨®n preventiva.

Ilustrativo el modelo del intermitente al conducir: su efectividad radica en activarlo con suficiente antelaci¨®n. ?Por qu¨¦ las sorpresas en las organizaciones han de ser negativas?, ?por qu¨¦ tantas r¨¢fagas con las largas que deslumbran?, ?con lo sugerente que resulta un modesto gui?o del intermitente!

Prever lo previsible y contar lo contable ayuda a caminar en la comunicaci¨®n directiva correcta, al tiempo que facilita la transici¨®n del KO al OK en situaciones de crisis. En el caso del ERE, si en su momento no practicamos a tiempo la comunicaci¨®n preventiva, es la hora de convocar a tu gente y, mirando a la cara, pedir perd¨®n. Esa genuina acci¨®n comunicativa no cambia el pasado, pero s¨ª el futuro.

As¨ª como la mera compa?¨ªa de personas no mitiga necesariamente la soledad, tambi¨¦n podemos acabar incomunicados por saturaci¨®n informativa. Enviar mensajes, editar boletines, habilitar buzones, convocar reuniones y participar en todas las redes sociales pueden resultar est¨¦riles como herramientas si no sirven a lo que las personas quieren saber, necesitan saber y deben saber. Es como ofrecer un servicio farmac¨¦utico con absolutamente todos los medicamentos para todas las enfermedades, pero carecer del consejo de un experto que me recete solo uno. ?Cu¨¢l? El que necesito para mi dolencia.

Si la comunicaci¨®n interna es como la intimidad de las organizaciones, comunicar dentro antes contribuye a una proyecci¨®n p¨²blica m¨¢s aut¨¦ntica.

Enrique Sueiro es doctor en Comunicaci¨®n Biom¨¦dica de la Universidad de Navarra y consultor de Comunicaci¨®n Interna en Organizaciones.