Econom¨ªa de la motivaci¨®n

La econom¨ªa es una ciencia en la que se busca la maximizaci¨®n de los resultados. Pero, en los tiempos actuales, tales principios est¨¢n puestos en cuesti¨®n. La raz¨®n es que muchos profesionales, gerentes, directivos de empresas e investigadores buscan otro tipo de motivaci¨®n en sus trabajos. Y dicha apuesta responde a la b¨²squeda y a la realizaci¨®n de iniciativas que redunden en potenciar actividades sociales.

A algunos esta diferenciaci¨®n les resulta extra?a. Sin embargo la historia reciente nos lo pone en evidencia. Antes, las sociedades funcionaban como los sistemas operativos; esto es, las leyes, las costumbres y los pactos nos proporcionaban instrucciones, protocolos y, sobre todo, suposiciones que permit¨ªan guiar el funcionamiento del mundo. El objetivo de aquellas sociedades era sobrevivir, es decir, los individuos deambulaban a la b¨²squeda de comida para garantizar su supervivencia ("motivaci¨®n 1.0"). Esas normas guiaban sus conductas. A medida que las sociedades son m¨¢s complejas, se ve necesaria la cooperaci¨®n; y aquel impulso biol¨®gico empieza a quedar obsoleto. Es decir, los seres humanos son m¨¢s que la suma de sus necesidades biol¨®gicas. Nace, pues, un nuevo impulso por el que se busca la gratificaci¨®n y se trata de evitar el castigo. Estamos, pues, en el segundo estadio, el llamado "motivaci¨®n 2.0".

Las tareas rutinarias tienden a desaparecer, las sociedades modernas buscan la motivaci¨®n

Este segundo estadio ha sido el que ha explicado la revoluci¨®n industrial y sus desarrollos tecnol¨®gicos. El taylorismo trat¨® de ampliarlo y adoptarlo a comienzos del siglo XX. As¨ª, los trabajadores formaban parte de una cadena y, si se hac¨ªa el trabajo correctamente, se gratificaba y, por el contrario, se castigaba a aqu¨¦l que no respond¨ªa racionalmente a las normas y comportamientos asignados. Ese sistema operativo (el de la "motivaci¨®n 2.0") no s¨®lo ha arraigado, sino que ha durado mucho tiempo. Su base fue, por tanto, premiar a los buenos y castigar a los malos.

Sin embargo, las econom¨ªas, al crecer en complejidad, provocan que las personas vayan adquiriendo m¨¢s conocimiento y, sobre todo, se enfrentan a nuevas resistencias y se catalogan distintas aspiraciones. Al buscar nuevos est¨ªmulos, las empresas buscan otorgar m¨¢s autonom¨ªa a sus empleados y ello permite dar un nuevo paso en los sistemas organizativos. Nace la "motivaci¨®n 2.1".

Ahora las personas participan de c¨®digos abiertos (Wikipedia, Linux, por ejemplo) y los negocios se basan en motivaciones externas, es decir, se comienza a demostrar que se es capaz de pasar de "maximizar las ganancias de los accionistas" a lograr varios e innovadores objetivos. Ejemplos de estas din¨¢micas son la iniciativa del estado de Vermont (EEUU) que permite un tipo de negocio llamado "sociedad limitada de bajo lucro (L3C)"; o la propuesta del premio Nobel Muhammad Yunus con sus "negocios sociales"; o la salida de tres empresarios americanos con la "corporaci¨®n B", en la que tratan de maximizar el valor a largo plazo y el impacto social en vez del lucro econ¨®mico a corto plazo.

Estas notas ponen de manifiesto que la econom¨ªa es el estudio del comportamiento econ¨®mico humano; es decir, alcanza no solamente a lo econ¨®mico, sino tambi¨¦n a lo humano. Se insiste en esta idea porque existen innovadoras motivaciones que funcionan, por lo que es preciso realizar el esfuerzo de imaginar otros comportamientos humanos. Daniel Pink en su nuevo libro, Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us, lo pone de manifiesto en un ejemplo muy claro: "En ocasiones abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacci¨®n; estudiamos clarinete durante el fin de semana a pesar de que con ello tenemos pocas esperanzas de ganar un duro" ("motivaci¨®n 2.0"). O sea, debemos de buscar y apoyar al hombre con estructura emocional m¨¢s refinada.

El razonamiento expuesto aclara la complejidad de las situaciones actuales. Pink nos vuelve a iluminar el contexto cuando nos apunta que los cient¨ªficos del comportamiento dividen lo que hacemos en el trabajo en dos categor¨ªas: La algor¨ªtmica y la heur¨ªstica. La primera consiste en seguir una serie de instrucciones en un ¨²nico recorrido que lleva a una sola conclusi¨®n. O sea, s¨®lo existe un algoritmo para resolver la situaci¨®n. La segunda, la heur¨ªstica radica en experimentar con posibilidades y deducir una soluci¨®n nueva. Antes los trabajos eran algor¨ªtmicos y, hoy en d¨ªa, dichas tareas rutinarias van desapareciendo. Corolario, la apuesta de las sociedades modernas va en la direcci¨®n de la b¨²squeda y potenciaci¨®n de la innovaci¨®n y de la motivaci¨®n.