Retrato del poder

Todos los lunes, a primera hora, Emilio Bot¨ªn se re¨²ne con la comisi¨®n ejecutiva del Banco Santander en la sala Greco de la ciudad financiera de Boadilla del Monte (Madrid). El ambiente es relajado. En los proleg¨®menos se habla de los resultados de la Liga, de la carrera de su patrocinado Fernando Alonso o de la ¨®pera del s¨¢bado en el Teatro Real. Luego, en torno a una inmensa mesa redonda de caoba construida con un tronco que trajo de Cuba su padre y anterior presidente del banco, Emilio Bot¨ªn Sanz de Sautuola L¨®pez, y ante La adoraci¨®n de los pastores, de Domenico Theotocopulos, El Greco, el pintor que da nombre a la estancia, entran en materia.

La reuni¨®n se extiende durante toda la ma?ana. En mangas de camisa, y junto a un ventanal con vistas al campo de golf, Bot¨ªn comienza el repaso de los asuntos trascendentales a toda velocidad. Enfrente se sienta el consejero delegado, Alfredo S¨¢enz, y alrededor, el resto de la ejecutiva, que componen 10 miembros del consejo de administraci¨®n, a los que se suman el secretario y, cada lunes de forma rotatoria, otros dos consejeros no fijos de ese ¨®rgano. Es el sanctasanct¨®rum de la entidad financiera espa?ola l¨ªder y una de las primeras del mundo, el lugar donde Bot¨ªn hace pasar a sus directivos para exponer las operaciones.

A C¨¦sar Alierta, presidente de Telef¨®nica, le toc¨® calmar una empresa acelerada. Se encarg¨® de enderezarla y llevarla al podio mundial de las telecomunicaciones

En la expansi¨®n de Mapfre se marc¨® con tinta roja la entrada en Estados Unidos. Un objetivo que ya no se ve como imposible para las empresas espa?olas

Dec¨ªa Henry Ford que "el secreto del ¨¦xito consiste, antes que nada, en estar alerta". Manuel Valle, presidente de Seur, afirma: "Tanto mueves, tanto vales"

Devoto de 'El Arte de la Guerra', del fil¨®sofo chino Sun Tzu, el autor cuyas m¨¢ximas se han convertido en una especie de sagradas escrituras para las estrategias empresariales, el banquero c¨¢ntabro aplic¨® sus ense?anzas para imprimir una sexta marcha al banco cuando tom¨® el mando en 1986. Sirva una de ellas ("aparece donde no puedan ir, dir¨ªgete hacia donde menos se lo esperen") para explicar la revoluci¨®n que provoc¨® en el sistema financiero con la denominada "guerra del pasivo". Con el tiempo se comer¨ªa a los que un d¨ªa fueron los grandes de Espa?a (Banesto, Central e Hispano).

Paralelamente inici¨® la expansi¨®n internacional en Latinoam¨¦rica y el mundo anglosaj¨®n; ha irrumpido en el este de Europa v¨ªa Polonia, e intenta cumplir en Asia, donde tuvo que retroceder tras algunas incursiones y acaso se ha convertido en una obsesi¨®n, aunque sea a largo plazo. De momento acaba de acordar con el Estado de Qatar la venta del 5% de su filial brasile?a. Casi 25 a?os despu¨¦s, Bot¨ªn ha convertido aquel peque?o banco, nacido en 1857 en el muelle santanderino para guardar los ahorros de los comerciantes locales, en una potencia mundial.

El Santander, como el resto de la banca espa?ola, ha afrontado la crisis sin demasiados dolores. Bot¨ªn explica: "Si algo nos ha cambiado la crisis es para crecer y reforzar la diversificaci¨®n internacional, que es la v¨ªa para asegurar un crecimiento sostenido y una moderaci¨®n de los riesgos". Pero el Santander ha entendido tambi¨¦n que no solo se vive de gestionar las cuentas de millones de clientes. Seguramente por eso se meti¨® en otros negocios (educaci¨®n, cultura, ocio, deporte...) que han resultado fundamentales para consolidar esa presencia internacional. Cre¨® Universia en la ¨®rbita educativa y se ha colado en el circo de la f¨®rmula 1 y en el del f¨²tbol, unas facetas que tambi¨¦n practica el otro gran banco espa?ol con hechura internacional, el BBVA (Liga, NBA...), y otras entidades no financieras.

Casos como el del Santander, cuya marca ha entrado en el selecto club de las 100 m¨¢s valoradas, en el que tambi¨¦n est¨¢ Zara, hacen olvidar aquellas palabras que dijo Lester Thurow en una entrevista en El Pa¨ªs en 1994. "Es importante tener empresas l¨ªderes. Suecia posee Volvo y Saab; Holanda, Unilever y Shell, y as¨ª otros pa¨ªses; pero Espa?a carece de empresas de primer orden", afirmaba el ex asesor de la Casa Blanca. Han pasado solo 16 a?os y es verdad que entonces las empresas espa?olas estaban empezando a ser grandes; pero hoy dif¨ªcilmente podr¨ªa decir lo mismo. Espa?a, pese a perder puestos en la econom¨ªa mundial, cuenta con entidades de primer nivel; grupos que han sabido capear una de las peores crisis de la historia y afrontar con garant¨ªas lo que todav¨ªa queda de ella; compa?¨ªas que se prepararon para el futuro en la ¨¦poca de vacas gordas y han aprovechado?las ventajas que ofrece tener un idioma com¨²n en gran parte del planeta. Son firmas l¨ªderes que han encontrado el gen del ¨¦xito y que pueden hacer a los dirigentes pol¨ªticos presumir de pa¨ªs a falta de otros fundamentos e incluso hacer de embajadoras de Espa?a para abrir fronteras.

Pese a todo, tambi¨¦n las empresas reciben cr¨ªticas: falta de independencia tecnol¨®gica, fuerte endeudamiento, carencia de mujeres en puestos de direcci¨®n, incumplimiento de algunos principios de acci¨®n civil de responsabilidad a la que muchas veces apelan, actuaciones monopol¨ªsticas o anticompetitivas, escasa presencia en China e India salvo excepciones, dudas sobre la legitimidad de algunas actuaciones en pa¨ªses?del Tercer Mundo... Muchas personas, incluso, no dudan en tacharlas como reflejo del capitalismo m¨¢s exacerbado.

Y si el Santander ha marcado el ritmo de los bancos, La Caixa lo ha hecho en las cajas de ahorros. La entidad catalana es algo m¨¢s que una caja. Pocas cosas se mueven en Catalu?a sin que lo sepa o participe La Caixa. En el consejo de administraci¨®n, presidido por Isidro Fain¨¦ desde 2007, se condensan las fuerzas vivas; pero el centro de operaciones radica en el comit¨¦ de direcci¨®n, que componen 11 miembros. Este comit¨¦, que el ejecutivo manresano reforz¨® con el fichaje como director general de Juan Mar¨ªa Nin y alguna otra incorporaci¨®n, se re¨²ne todos los lunes por la tarde tras una comida frugal en los reservados de la emblem¨¢tica torre negra de la Diagonal barcelonesa. Antes de entrar en profundidades financieras le dan cuerda al debate de cuestiones perif¨¦ricas, como la prohibici¨®n de los toros en Catalu?a, la alta representaci¨®n de jugadores del Bar?a en La Roja o las tendencias del voto en las pr¨®ximas elecciones catalanas.

Pero La Caixa no se acaba en Catalu?a. Ha conseguido una fuerte implantaci¨®n en el resto de Espa?a y cualquier acontecimiento le preocupa. Pese al reconocimiento mayoritario, los casos de anticatalanismo alentados desde la derecha m¨¢s rancia le han obligado a recalcar su implicaci¨®n all¨ª donde est¨¢ presente. Posiblemente por ello, la imagen creada por Joan Mir¨® en forma de estrella es la m¨¢s valorada del sector. "El modelo de La Caixa no se improvisa ni es f¨¢cil de imitar, ha resistido los diversos ciclos de la econom¨ªa y en la actual crisis ha sido esencial la apuesta por mantener una relaci¨®n estrecha con el cliente", explica Fain¨¦.

Es un mandamiento del buen hacer financiero. Sin ir muy lejos, el propio Fain¨¦, que comparte los d¨ªas de la semana entre Barcelona y Madrid, no dud¨® en dar un paso al frente para asumir la presidencia de la Confederaci¨®n Espa?ola de Cajas de Ahorros (CECA) y desatascar la reestructuraci¨®n del sector. Precisamente, a los ejecutivos de La Caixa, que llevan el sello de liderazgo bien a la vista, no les ha gustado nada que ese proceso les haya relegado al segundo lugar en activos, por detr¨¢s del grupo formado por Caja Madrid, Bancaja y cinco entidades m¨¢s, aunque en el resto de ratios (solvencia, rentabilidad...) siguen muy a la cabeza.

La entidad catalana, que se ha caracterizado por ser tradicionalmente uno de los grupos m¨¢s activos en inversi¨®n industrial de Espa?a, constituy¨® Criteria como brazo inversor y para reordenar sus participaciones. A trav¨¦s de ese holding se mueve en Telef¨®nica y Repsol (de las que Fain¨¦ es vicepresidente), Gas Natural y empresas de otros sectores de pujanza. Para La Caixa forma parte de su compromiso con la econom¨ªa nacional; pero la onda expansiva ha saltado las fronteras patrias y, quiz¨¢ con m¨¢s lentitud de la prevista por culpa de la crisis, se ha metido en el banco chino The Bank of East Asia y en el grupo mexicano Inbursa, que preside el todopoderoso Carlos Slim y en el que figura Telmex, competidora de Telef¨®nica.

De La Caixa se suele decir que es a Catalu?a lo mismo que Telef¨®nica es a Espa?a, una entidad que ha traspasado las fronteras de su h¨¢bitat inicial. La compra a Portugal Telecom de su participaci¨®n en la compa?¨ªa de m¨®viles brasile?a Vivo confirma el aserto. La operaci¨®n tuvo enmara?ado durante meses al consejo ejecutivo de la entidad que preside C¨¦sar Alierta y que escoge las tardes de los martes alternos para reunirse. El 27 de julio, no obstante, es especial para sus componentes. Est¨¢n a punto de culminar las negociaciones y Alierta quiere precisar todos los detalles con la delegaci¨®n que se encuentra en Lisboa. Al fondo de la sala hay una gran pantalla para las videoconferencias, y en un rinc¨®n, un carrito con bocadillos, caf¨¦ y refrescos. La espera se alarga hasta medianoche, cuando llegan noticias del acuerdo definitivo.

Las reuniones del comit¨¦ ejecutivo son intensas. Tanto que el d¨ªa del partido Espa?a-Portugal del pasado Mundial solo vieron 20?minutos, pese a la confesada afici¨®n de Alierta al f¨²tbol y que era contra el pa¨ªs donde se estaba jugando los cuartos. En esos c¨®nclaves se eval¨²an las decisiones que posteriormente son sometidas a la comisi¨®n delegada y al consejo. La compra de Vivo ha sido el tema central de los ¨²ltimos meses. Alierta no quer¨ªa fallar porque era vital para implantarse como primera operadora brasile?a y dominar en Latinoam¨¦rica, pese a que no ha podido alcanzar la primac¨ªa en M¨¦xico. Para el empresario aragon¨¦s era la guinda a sus 10 a?os al frente de la primera multinacional espa?ola tras penetrar en el mercado anglosaj¨®n con O2 y asentarse en el europeo, donde ha comido la tostada a gigantes como France Telecom y Deutsche Telecom, adem¨¢s de poner un pie en el dif¨ªcil entramado chino con la entrada en Unicom.

Alierta sustituy¨® al pol¨¦mico e irreverente Juan Villalonga en medio de una gran marejada cuando el presidente del Gobierno del PP, Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar, comprendi¨® que ya no ten¨ªa argumentos para mantener al compa?ero de colegio que hab¨ªa colocado al tomar el poder en 1996. Villalonga hab¨ªa hecho y deshecho a su antojo al socaire del boom tecnol¨®gico: muchos proyectos, acuerdos secretos escritos en servilletas, compras frustradas, grandes sueldos... Todo val¨ªa, mientras la imagen de la compa?¨ªa, consolidada en el mundo, se resent¨ªa sin remisi¨®n. A Alierta, un experto de mercados burs¨¢tiles aupado por el Gobierno del PP que luego supo conectar con el socialista, le toc¨® calmar una empresa acelerada y llena de arrogancia, en la que hab¨ªa arraigado la idea de los nuevos conquistadores. Se encarg¨® de enderezarla y llevarla al podio mundial de las telecomunicaciones junto a ATT y Vodafone. Para Alierta ha habido tres aspectos fundamentales ("diversificaci¨®n, b¨²squeda permanente de la ventaja competitiva y mucho trabajo") y dos ense?anzas ("el cliente debe estar por encima de todo y una gran organizaci¨®n debe siempre buscar a los mejores").

La expansi¨®n de Telef¨®nica ha sido coet¨¢nea a la de Repsol. Las dos empresas provienen del dominio p¨²blico. Tambi¨¦n, como Alierta, su presidente, Antonio Brufau, surca con frecuencia los cielos. Y, como tantos otros d¨ªas, acaba de aterrizar en el aeropuerto de Torrej¨®n (Madrid) de vuelta de Brasil. Se acerca todo lo r¨¢pido que le deja el tr¨¢fico a la estaci¨®n de servicio que est¨¢ al lado de la terminal 4 de Barajas. All¨ª le espera el comit¨¦ de direcci¨®n -a excepci¨®n de Antonio Gomis, responsable de Argentina-, a la sombra de unas marquesinas coloradas, junto a una imagen de Dani Pedrosa sobre una moto con el logotipo de Repsol en el carenado, para hacerse la foto. Despu¨¦s salen disparados hacia la sede, donde celebrar¨¢n la reuni¨®n semanal para perforar la actualidad.

Brufau es el tercer presidente de Repsol, tras ?scar Fanjul y Alfonso Cortina. A Fanjul, el Gobierno de Felipe Gonz¨¢lez le encarg¨® su creaci¨®n en 1987, a partir de todas las empresas p¨²blicas del sector, y la posterior privatizaci¨®n. Cortina, al que el PP nombr¨® en 1996, sigui¨® la expansi¨®n. Brufau accedi¨®?al cargo en 2004, tras el pacto entre el Gobierno de Jos¨¦ Luis Rodr¨ªguez Zapatero y La Caixa, entonces principal accionista. Brufau procede de la ¨®rbita de la entidad catalana, de la que fue director general. La relaci¨®n de poder se modific¨® radicalmente con la incorporaci¨®n de Sacyr, que hab¨ªa quitado la primac¨ªa a la caja al comprar el 20%.

Pese a esos cambios pol¨ªticos, no ha variado significativamente la l¨ªnea de actuaci¨®n en los casi 25 a?os de existencia. El primer acierto fue el nombre, que lo tom¨® de una filial de lubricantes pensando en la f¨¢cil?pronunciaci¨®n en todos los idiomas. A pesar de su corta edad, la historia de Repsol ha sido fruct¨ªfera y contiene varios hitos: la entrada en Libia, en tiempos de Fanjul; la adquisici¨®n de la argentina YPF, cerrada con Cortina, y los descubrimientos sucesivos en aguas mexicanas y brasile?as, as¨ª como sus explotaciones en Venezuela y Bolivia. Precisamente la presencia en pa¨ªses con reg¨ªmenes autoritarios o populistas impiden muchas veces moverse con libertad y obliga a andar con pies de plomo y aplicar continuamente la diplomacia.

El riesgo en el negocio petrolero, por otra parte, es alto, y las operaciones fallidas, frecuentes. Seguramente por eso, con los primeros indicios de cambio de ciclo en 2008, Repsol acometi¨® un plan de reducci¨®n de costes que para Brufau "ha sido clave para afrontar la crisis, as¨ª como la prioridad que daba a los lugares y actividades que pod¨ªan recuperar el crecimiento con mayor vigor". Ahora los ojos est¨¢n puestos en las ex rep¨²blicas sovi¨¦ticas, donde Lukoil y Gazprom siempre se han mostrado al acecho, y en China, donde ha alcanzado un acuerdo con Sinopec para colocar el 40% de su filial brasile?a. Precisamente el inter¨¦s que despert¨® la empresa entre esas gigantes y los rumores de que los principales accionistas hab¨ªan puesto en venta sus participaciones, por un lado, y los distintos puntos de vista sobre la venta de activos de Brasil, por otro, provocaron una peliaguda crisis interna que ahora parece frenada.

Y es que el sector energ¨¦tico ha sido con frecuencia campo de batallas propias de los tratados de Sun Tzu: "Un ej¨¦rcito victorioso gana primero y entabla batalla despu¨¦s; un ej¨¦rcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despu¨¦s". En esas se puede enmarcar, posiblemente, el combate que mantienen ACS e Iberdrola, que decidi¨® comprar Energy East en EE UU y Scotish Power en Reino Unido para diluir el ataque de la constructora, adem¨¢s de vetar su incorporaci¨®n al consejo de administraci¨®n pese a contar con el 12% del capital con el argumento de que es competidor en energ¨ªas renovables en EE UU. Una disputa legal con pinta de ir para largo.

Mientras tanto, el grupo presidido por Florentino P¨¦rez sigue la trayectoria que su comit¨¦ ejecutivo traza los lunes. Es, efectivamente, Estados Unidos el lugar que se ha convertido en meca de las constructoras espa?olas y que son referentes en obras p¨²blicas, infraestructuras, limpieza y tambi¨¦n energ¨ªa. As¨ª lo destac¨® en su primera comparencia p¨²blica en Espa?a el embajador en Madrid, Alan D. Solomont. "Supimos anticiparnos porque analizamos bien los s¨ªntomas, adem¨¢s de ser prudentes y rigurosos ante una crisis que nos ha cambiado a todos y muchas reglas", sostiene P¨¦rez, que a?ade: "Hay m¨¢s exigencia y los desaf¨ªos son m¨¢s duros, la austeridad es un valor que se ha convertido en indispensable".

Este sector, que da envidia por ah¨ª fuera, es el resultado de un proceso de integraciones que comenz¨® en los ochenta y que deriv¨® de la necesidad de ganar musculatura para competir en un mundo global y no ser pasto de las gigantes europeas. Se produjo una corriente de fusiones protagonizadas por empresas de tradici¨®n familiar (Acciona, de la familia Entrecanales; Ferrovial, de Del Pino, o FCC, de Koplowitz) y otras de nuevo cu?o (OHL, que impuls¨® Juan Miguel Villar Mir; Sacyr Vallehermoso, que fundaron los ingenieros Del Rivero, Loureda y Manrique, exiliados de Ferrovial, y ACS, creada por otro grupo encabezado por P¨¦rez). Es el ramillete de las seis m¨¢s grandes, liderado por esta ¨²ltima.

Era el sue?o de Florentino P¨¦rez -aparte, por supuesto, de presidir el Real Madrid- cuando inici¨® la aventura empresarial tras su paso por la pol¨ªtica (UCD y Operaci¨®n Reformista). A la empresa se incorporaron el grupo March y los primos Alberto Alcocer y Alberto Cortina, ex maridos de las hermanas Koplowitz. El gran salto lo dio con la compra de Dragados, la constructora de m¨¢s tradici¨®n, y de la alemana Hochtief, sobre la que este verano lanz¨® una opa que ha generado fuerte controversia en Alemania.

Es posible que ocurra lo que afirm¨® el presidente de Mapfre, Jos¨¦ Manuel Mart¨ªnez, con motivo de una adquisici¨®n en 2004: "Nos da la impresi¨®n de que a las empresas grandes no les gusta que el comprador sea una compa?¨ªa espa?ola. No acaba de asimilarse que a una empresa de Alemania, Francia o Italia venga un espa?olito y la compre".

Mapfre es un caso paradigm¨¢tico de cambio radical de una estrategia que antes solo se miraba el ombligo. La entidad naci¨® en 1933 como respuesta de los terratenientes a la pol¨ªtica de la Segunda Rep¨²blica. Su nombre proviene de las iniciales de Mutualidad de la Agrupaci¨®n de Propietarios de Fincas R¨²sticas de Espa?a, en las que ahora nadie se para a pensar y que nada tiene que ver con su actual actividad. Pero de aquel germen reaccionario surgi¨® una empresa que se desarroll¨® en el franquismo hasta convertirse en la primera aseguradora de Espa?a y, posteriormente, ya en la democracia, en una de las primeras del mundo que han encarado la crisis. Mart¨ªnez lo atribuye a "una cultura de empresa basada en el trabajo, el esfuerzo y el comportamiento ¨¦tico, el rigor y la internacionalizaci¨®n, que obliga a innovar permanentemente".

Fue Mart¨ªnez, que accedi¨® a la presidencia en 2001, el que inici¨® la modernizaci¨®n. Su nombre forma parte de la historia de la compa?¨ªa como Ignacio Hernando de Larramendi, quien en 1955 la salv¨® de la quiebra. En este periodo, Mapfre se ha desmutualizado, diversific¨¢ndose principalmente hacia el sector financiero y convirti¨¦ndose en sociedad an¨®nima; ha salido a Bolsa, y se ha consolidado en el exterior, especialmente en Latinoam¨¦rica.

Mart¨ªnez se re¨²ne cada tres semanas con los miembros de la comisi¨®n delegada en la sede central de Majadahonda (Madrid). En el caf¨¦ previo acostumbran a hacer porras sobre los resultados de la Liga de f¨²tbol en las que el presidente presume de ser de los m¨¢s atinados. No falta la menci¨®n, mientras mojan los churros, de los cuatro Grand Slam de Rafael Nadal, a su anuncio con Shakira o al papel de Espa?a en la Copa Davis. Y es que la apuesta por el patrocinio de la selecci¨®n espa?ola de tenis, y Nadal en particular, ha servido a la entidad para dar el impulso que necesitaba su imagen y que deja muy lejanos los tiempos en los que, como todo el sector, era refractaria a los focos.

En la expansi¨®n de Mapfre se marc¨® con tinta roja la entrada en Estados Unidos tras comprar en 2008 la aseguradora Commerce Group. Dijo entonces el soci¨®logo Mauro F. Guill¨¦n, director del Lauder Institute?de Wharton, que hab¨ªa aprovechado la oportunidad para hacerse un sitio en el mercado estadounidense, un objetivo que ya no se ve como imposible para las empresas espa?olas. No hay m¨¢s que ver el contrato logrado por Abengoa para construir una planta termosolar en Arizona, excepcionalmente anunciado por Obama en su mensaje semanal radiado. Pero lo m¨¢s importante es el paso de gigante que ha dado para consolidarse como empresa puntera en las nuevas tecnolog¨ªas ligadas al medio ambiente.

Los or¨ªgenes de Abengoa no apuntaban precisamente a eso cuando, en 1941, los ingenieros Javier Benjumea y Jos¨¦ Manuel Abaurre fundaron la compa?¨ªa en Sevilla con tres amigos (el nombre es un acr¨®nimo de los apellidos) y el objetivo de fabricar un contador monof¨¢sico de cinco amperios. Hoy, siete d¨¦cadas despu¨¦s, Felipe Benjumea, hijo del fundador, ocupa la presidencia y Abengoa sigue fiel a su filosof¨ªa de fomento del esp¨ªritu emprendedor que le ha permitido convertirse, sin dejar de ser una empresa familiar, en una multinacional cotizada.

Benjumea cuenta con un equipo en el que se mezclan juventud y veteran¨ªa y que combina sus reuniones entre la cl¨¢sica subsede de Madrid, en el eje de la Castellana, y la moderna sede sevillana del Centro Tecnol¨®gico de Palmas Altas, que elige para hacerse la foto. La idea-fuerza de Benjumea es tan simple como obsesiva: "El mundo necesita soluciones innovadoras que permitan un desarrollo sostenible que no comprometa el bienestar de las generaciones futuras, la presencia en zonas en crecimiento y una oferta que se adapte a las demandas". "La crisis nos ha ense?ado que la tecnolog¨ªa y la innovaci¨®n marcan la diferencia", completa.

El grupo est¨¢ ramificado en varias filiales, entre las que destaca Telvent, que cotiza en el ¨ªndice Nasdaq, y Befesa. Adem¨¢s es el ¨²nico con presencia en los tres mercados principales (Estados Unidos, UE y Brasil) de bioetanol. Pero su ni?a mimada es la energ¨ªa solar, en la que cuenta con un verdadero templo en la localidad sevillana de Sanl¨²car la Mayor que es visitado desde todas las partes del mundo, como ocurri¨® con Larry Page, uno de los fundadores de Google, en 2007.

"Passion, people, performance". Un anuncio con tres palabras en ingl¨¦s impregna el auditorio de Montju?c. "Fragancia, cosm¨¦tica y moda". Otras tres palabras en castellano se repiten en la pantalla. Es el momento estelar del a?o, y la empresa Puig presenta sus pr¨®ximos lanzamientos a 500 personas que se han trasladado a Barcelona desde un centenar de pa¨ªses. El uso de un idioma u otro demuestra que tiene superada la asignatura de la expansi¨®n internacional y asumida la vocaci¨®n de liderazgo. Cerca, en una vieja f¨¢brica textil abandonada, ha creado un elaborado montaje para rodar unos anuncios y es all¨ª donde la c¨²pula posa para la foto.

Lo hacen todos los a?os y siempre en Barcelona, donde Antonio Puig Castell¨® fundara la saga en 1914. Cuatro hermanos la heredaron a mitad del siglo pasado y ahora la tercera generaci¨®n lleva las riendas,?con Marc Puig como presidente. "Somos constructores de marca y traductores de sentimientos, y eso requiere creatividad e innovaci¨®n, asumir riesgos y aportar mucho valor a?adido", explica Marc Puig.

El fundador puso los mimbres del triunfo con el primer l¨¢piz de labios hecho en Espa?a (Milady) y una marca de culto popular (Agua Lavanda); la segunda generaci¨®n continu¨® los aciertos (Denenes, Agua Brava, Azur de Puig, Qu¨®rum...) e inici¨® la expansi¨®n con las compras de directos competidores (Myrurgia y Gal en Espa?a y Nina Ricci en Francia), as¨ª como acuerdos internacionales con grandes marcas; y la actual tiene el reto de rematar la jugada con la consolidaci¨®n internacional del liderazgo. Hoy el nombre Puig es garant¨ªa de calidad en el mundo del perfume y del glamour, cuyo ¨¦xito probablemente es m¨¢s conocido en el exterior que en Espa?a, con marcas como Paco Rabanne, Carolina Herrera, Nina Ricci o Prada, entre otras.

Probablemente, Puig puede presumir de que apenas le ha hecho efecto la crisis. Aunque no lo hace. A los Puig les gusta ser discretos, aunque reconocen que la empresa "pas¨® su propia crisis en 2004, lo que nos oblig¨® a revisar en profundidad la estrategia y apostar por la innovaci¨®n". Son reverenciados en las convenciones y pasarelas internacionales, pero les gusta mantener un perfil medi¨¢tico bajo. Sin embargo, la realidad les delata. Han pasado de una cuota de mercado mundial del 3,5% en 2005 al 6,2% en 2009, con previsi¨®n de alcanzar entre el 8% y el 10% en breve plazo y afianzarse frente a gigantes como L'Or¨¦al, Channel, Procter, Coty y Est¨¦e Lauder.

Y si Puig vende sus productos por todo el mundo, hay otra compa?¨ªa espa?ola cuya imagen es s¨ªmbolo de calidad tur¨ªstica -la primera industria nacional- all¨¢ donde se hable de ella. Se trata de Paradores de Turismo de Espa?a. Su actual presidente, Miguel Mart¨ªnez, y el comit¨¦ de direcci¨®n discuten la estrategia cada lunes en las oficinas de la plaza de Oriente de Madrid o en alguno de los lugares hist¨®ricos donde est¨¢ presente. El d¨ªa de la foto coincide con un encuentro en el hotel San Marcos de Le¨®n.

Paradores es una de las pocas empresas p¨²blicas que se han salvado de la privatizaci¨®n, pese a las tentaciones. Posiblemente ahora se puede afirmar que ha sido un acierto. Mart¨ªnez, al que nombr¨® el Gobierno hace tres a?os despu¨¦s de 17 en la alcald¨ªa de San Andr¨¦s de Rabanedo (Le¨®n), tiene la responsabilidad de aplicar a la gesti¨®n el sentido pr¨¢ctico que aprendi¨® durante su gesti¨®n municipal para deslindar los intereses partidistas de los empresariales. Porque en esta empresa, que depende del Ministerio de Industria, cualquier cambio de Gobierno suele repercutir en la direcci¨®n, lo que nunca es bueno.

El objetivo de Paradores, desde que en 1928 Alfonso XIII inaugurara el primer establecimiento en la sierra de Gredos, es el mismo que entonces: dar a conocer la riqueza cultural, art¨ªstica, hist¨®rica y paisaj¨ªstica del pa¨ªs y llegar a donde la iniciativa privada no lo hace. Lo fue con la Segunda Rep¨²blica, que continu¨® la idea con varias inauguraciones; posteriormente, la apadrin¨® como suya Manuel Fraga durante el franquismo con el Spain is different, y finalmente se potenci¨® en la democracia.

El reto, ante la crisis, consiste en "moverse m¨¢s que nunca", seg¨²n Mart¨ªnez. "Creo que cuando analicemos este periodo, la crisis se recordar¨¢ en Paradores como un est¨ªmulo que nos oblig¨® a modernizar la estructura empresarial y la forma de trabajar". La extensi¨®n de los paradores es excepcional para difundir las costumbres de cada comunidad, adem¨¢s de destacar como yacimiento de empleo. El objetivo parece cumplido si se tiene en cuenta que m¨¢s de 200 Ayuntamientos han solicitado tener uno, para lo que se requiere la propiedad p¨²blica. Hoy, Paradores cuenta con 93 instalaciones, nueve de ellas en ciudades declaradas patrimonio de la humanidad y m¨¢s de la mitad ubicadas en un entorno monumental. La entidad conserva los principios fundacionales con el suplemento de extender la idea por el mundo. De momento la han comprado Arabia y Om¨¢n, donde actuar¨¢ como asesor.

Dec¨ªa Henry Ford que "el secreto del ¨¦xito consiste, antes que nada, en estar alerta". Algo de eso han debido de aplicar los responsables de Seur durante sus 68 a?os de?vida. O, como dice su presidente, Manuel Valle, adaptando un conocido adagio: "Tanto mueves, tanto vales". En la actualidad, 45 millones de expediciones al a?o son la divisa de este imperio del transporte que naciera fuera de la legalidad y que se ha convertido en un gen¨¦rico utilizado para cualquier env¨ªo, independientemente de qu¨¦ empresa lo haga. Eso es liderazgo. Y probablemente tambi¨¦n que en la crisis, en la que un sector como este sirve de term¨®metro, solo le ha afectado un 10%, cuando el resto de firmas var¨ªa entre el 15% y el 30%. Seg¨²n Valle, la clave ha estado "en la adaptaci¨®n y en la inversi¨®n en valores emergentes, como la log¨ªstica y el mercado internacional".

La idea fue de dos amigos residentes en Madrid y Barcelona, Justo Y¨²fera Cerd¨¢n y Jorge Fern¨¢ndez, que decidieron enviarse?paquetes por tren ante la tardanza de Correos. Se garantizaban que en menos de 24 horas iban a tener el env¨ªo. Ese fue el primer compromiso de su iniciativa al que luego se a?adir¨ªa el de devolver el dinero si no se entregaba a tiempo. Seur es la que introduce el concepto de urgente en la vida espa?ola, poniendo patas arriba el deficiente servicio oficial. Probablemente el vertiginoso crecimiento da lugar, en 1983, a desavenencias y deserciones, que hicieron reaccionar a Seur mientras crec¨ªa la competencia.

La estructura de Seur es muy compleja, al ser una franquiciadora en la que son due?os los propios franquiciados. Eso provoca un l¨ªo de mayor¨ªas dif¨ªcil de gobernar y que, desde 2005, Valle se ha encargado de pacificar ya bajo el control de GeoPost, filial del monopolio franc¨¦s La Poste, al que vendi¨® Y¨²fera su participaci¨®n.

Cuando el santander compr¨® en 2004 el brit¨¢nico Abbey, Bot¨ªn dej¨® una perla para enmarcar que refleja la vocaci¨®n de liderazgo: "Nos vemos en la pr¨®xima adquisici¨®n". Mientras ha durado la preparaci¨®n de este reportaje ha seguido haciendo camino (entrada en Polonia y operaci¨®n con Qatar), al igual que las otras firmas seleccionadas (Telef¨®nica con Vivo, opa de ACS a Hochtief, alianza de Repsol con Sinopec...). El movimiento es continuo. Seg¨²n Mauro Guill¨¦n, m¨¢s de 2.700 sociedades espa?olas se reparten por el mundo. Algunas no quieren salir de Espa?a, aunque su solvencia y capacidad de liderazgo est¨¦n demostradas. Hay muchas empresas que podr¨ªan entrar en el reportaje, pero se ha escogido a las l¨ªderes o m¨¢s significativas. Otras tienen pol¨ªticas informativas reacias a salir en los papeles, aunque sus ¨¦xitos son evidentes. No est¨¢n todas las que son, pero las que est¨¢n son.