Cup¨®n con recargo

Con una hoja de c¨¢lculo optimista y mucha creatividad, puede que haya una forma de racionalizar los casi 6.000 millones de d¨®lares que Google espera aflojar con Groupon. Pero hacer que los n¨²meros cuadren en la compra del sitio web de cupones por parte del gigante de las b¨²squedas puede que a la larga d¨¦ igual. La principal lecci¨®n a extraer del que ser¨ªa el mayor acuerdo alcanzado por Google es que su reinado en la innovaci¨®n en Internet est¨¢ llegando a su fin.

La aparente disposici¨®n de Google a gastar semejante tesoro de los accionistas en la adquisici¨®n de una empresa de dos a?os de antig¨¹edad, en un negocio casi sin restricciones a la participaci¨®n, es la prueba m¨¢s condenatoria hasta ahora. En sus buenos tiempos, habr¨ªa canalizado parte de sus ingentes fondos disponibles hacia la creaci¨®n de su propio Groupon.

Esa era se est¨¢ acabando. Pocas de estas iniciativas con capital de riesgo han salido como se esperaba. Google sigue siendo un gigante monofac¨¦tico: un motor de b¨²squeda (si bien es cierto que con un ¨¦xito incre¨ªble y con un dominio que da miedo). Pero ahora se ve obligado a pagar por la innovaci¨®n.

Los intentos de sacar adelante por s¨ª mismo empresas m¨¢s nuevas y de r¨¢pido crecimiento no han estado a la altura de las expectativas. Dos ejemplos r¨¢pidos: Google Checkout nunca ha llegado a destronar al rey de los pagos en Internet PayPal; y la herramienta de redes sociales, Buzz, ha logrado la casi imposible haza?a de hacer que Facebook parezca responsable de proteger la privacidad de los usuarios.

No todo lo que Google ha hecho por su cuenta ha sido un despilfarro. Gmail, por ejemplo, es un ¨¦xito. Pero era m¨¢s parecido a construir una trampa de ratones digital mejor. O f¨ªjense en Google Apps, un intento de llevar a la nube de Internet herramientas parecidas a Microsoft Office. Han funcionado perfectamente, pero su adopci¨®n no ha perjudicado significativamente a Microsoft ni ha supuesto un obst¨¢culo para, por ejemplo, Salesforce.com.

Estas iniciativas han ayudado modestamente al negocio fundamental del buscador. Google ha incorporado con ¨¦xito a trav¨¦s de fusiones y adquisiciones actividades secundarias que podr¨ªan acabar siendo enormes: YouTube, Android, DoubleClick y AdMob han hecho crecer el liderazgo de la empresa fuera de la b¨²squeda tradicional.

El problema es el coste de la expansi¨®n. Google compr¨® YouTube por 1.700 millones de d¨®lares a finales de 2006, y es ahora cuando empieza a estar cerca de ser rentable. Por mucho que se estire la hoja de c¨¢lculo, es una mala rentabilidad. Si el dilema de Google es "pagar m¨¢s de la cuenta o construir algo que no cuaje", entonces comprar Groupon por 6.000 millones de d¨®lares podr¨ªa ser la respuesta acertada. A los accionistas deber¨ªa preocuparles la simple posibilidad de esta pregunta.