Los jefes admiten su falta de estrategia
M¨¢s de la mitad de los directivos duda de que su empresa vaya a tener ¨¦xito
?Sabe usted qui¨¦n dirige las compa?¨ªas en que trabajamos? Claro, tienen nombres y apellidos. ?Pero sabe usted que ni los propios ejecutivos que toman las decisiones en ellas se creen las estrategias que est¨¢n poniendo en marcha? Eso demuestra un estudio realizado por la consultora Booz & Company sobre la base de 1.800 encuestas a ejecutivos internacionales, de los cuales cerca de quinientos son directivos del primer nivel. El 52% de los consultados no piensa que la estrategia de su compa?¨ªa pueda conducirles al ¨¦xito. Y, si no lo creen ellos, que son quienes mandan, ?c¨®mo van a transmit¨ªrselo, a hac¨¦rselo creer al resto de trabajadores?
Al vicepresidente de Booz & Company en Espa?a, David Su¨¢rez, le parecen sorprendentes estas conclusiones, pero las justifica: "En el contexto de crisis que vivimos y con la volatilidad actual de los mercados, los directivos tienen muchos m¨¢s frentes abiertos que antes. Se han dispersado. Han querido apostar por las grandes ideas que les saquen de apuros en vez de centrarse en lo que saben hacer bien sus compa?¨ªas, en el negocio principal".
Pese a carecer de estrategas, las empresas siguen sin buscar ese perfil
Los planes de crecimiento han sido, en general, una p¨¦rdida de tiempo
Los directivos, desde el anonimato, lo reconocen. El 81% de los encuestados opina que las iniciativas de crecimiento que han desarrollado sus empresas han sido una p¨¦rdida de tiempo. Y seis de cada diez se sienten frustrados por tener muchas prioridades en conflicto. Tantas como para que m¨¢s de la mitad de ellos admita que sus dos principales retos son "garantizar que las decisiones del d¨ªa a d¨ªa est¨¢n en l¨ªnea con la estrategia empresarial" y que los recursos que se van asignando sirven precisamente para apoyar esa estrategia. O sea, que admiten que hoy no lo est¨¢n. "Que les falta enfoque", dice Su¨¢rez.
El vicepresidente de Booz explica que, al final, la conclusi¨®n que subyace del estudio es tan sencilla como que las empresas tienen que ser coherentes. Definir c¨®mo compiten, tener una cartera de productos y servicios adecuados a esos mercados, sectores y clientes; y que todo ello engarce con sus capacidades humanas, tecnol¨®gicas, de innovaci¨®n y procesos. "Algo que han olvidado y por lo que muchas se est¨¢n replanteando hasta las cosas m¨¢s b¨¢sicas en esta coyuntura de crisis", agrega. Han perdido el horizonte y ahora les toca redefinir su estrategia. "Los principios b¨¢sicos de la gesti¨®n empresarial vuelven a sacar la cabeza", remacha.
"La crisis ha demostrado en los ¨²ltimos dos a?os que lo que se dec¨ªa de que las personas eran el principal activo de las compa?¨ªas no era cierto. La reducci¨®n de costes se ha llevado por delante a los buenos, los malos y los regulares. Lo que ha creado muchas dudas respecto a los directivos y cualquier estrategia que proponen. La vinculaci¨®n de los empleados con sus empresas ha ca¨ªdo a unos niveles baj¨ªsimos debido a las reducciones por las que han optado el grueso de los directivos. Ha habido unas estrategias muy malas", dice Carlos Alemany, socio director de Korn/Ferry.
Pese a ello, las principales compa?¨ªas espa?olas no est¨¢n buscando perfiles estrat¨¦gicos especiales para sustituir a sus actuales directivos. La firma de cazatalentos se?ala que los gestores que se pretende fichar responden a dos caracter¨ªsticas, que tengan buena prensa entre los inversores internacionales y que consigan resultados a corto plazo. Es decir, de estrategas, nada de nada porque no se les va a dar el tiempo preciso.
"Los directivos quieren dejar su impronta. Y cuando entran en la compa?¨ªa se ponen a cambiarlo todo r¨¢pidamente en vez de convertirse en l¨ªderes transformacionales, con una estrategia definida y actuando paso a paso. Pero eso es lo que vende, lo que las empresas compran", aclara Alemany. Por ello quiz¨¢s el 49% de los ejecutivos encuestados por Booz digan que su compa?¨ªa no tiene una lista de prioridades estrat¨¦gicas.
Cefer¨ª Soler, profesor de recursos humanos de ESADE, afirma que "el problema es que la empresa no es democr¨¢tica y que las decisiones estrat¨¦gicas las toma el comit¨¦ de direcci¨®n, un grupo reducido de seis a diez personas, que no las traslada lo suficientemente bien a los ejecutivos que han de ponerlas en marcha, los operativos. Hay un vac¨ªo entre un nivel y otro". ?C¨®mo remediarlo? "Haciendo m¨¢s participativos los ¨®rganos de direcci¨®n de las empresas, no concentrando el poder en una sola persona y con transparencia", cierra.
Buenos y malos
La coherencia empresarial que representa una estrategia bien definida supone, seg¨²n los estudios de Booz & Co., fortalecer la ventaja competitiva de una empresa, enfocar sus inversiones, producir eficiencia y crear un alineamiento entre las intenciones estrat¨¦gicas y las decisiones diarias. En definitiva, supone que las compa?¨ªas m¨¢s coherentes son las m¨¢s rentables.
As¨ª lo han escrito los directivos de la consultora estrat¨¦gica en la Harvard Business Review, donde han puesto como ejemplo de falta de coherencia empresarial a ConAgra Foods, por su "atrac¨®n de adquisiciones sin una clara orientaci¨®n" que llev¨® a la compa?¨ªa a tener peores resultados que el resto del sector; a Sara Lee, cuyas "operaciones estaban desenfocadas", lo que le ha forzado a tres reestructuraciones en los ¨²ltimos diez a?os; y a Anheuser-Busch, cuando se empe?¨® en vender bocadillos junto a sus cervezas y lanz¨® Eagle Snacks, cuya cuota de mercado nunca super¨® el 6% y fortaleci¨® a su competidor, Frito-Lay, que la elev¨® casi hasta el 50%. Por el contrario, estrategias como las seguidas por Pfizer, Coca-Cola o Wrigley's (hoy propiedad de Mars) son citadas entre las coherentes y entre las m¨¢s rentables de sus respectivos negocios precisamente por ello.
En Espa?a, este podr¨ªa ser el caso de Inditex. Sus capacidades se basan en el conocimiento del cliente, sus bajos costes de producci¨®n, su eficiente cadena log¨ªstica y precios inferiores a los del mercado. Sabe elegir muy bien los mercados donde competir y se ha zafado de la crisis con esta estrategia.
Mientras, firmas como BP o Repsol reenfocan su estrategia y se centran m¨¢s en su cadena de valor. BP reduciendo su capacidad de refino en EE UU y Repsol reforzando extracci¨®n y producci¨®n en detrimento del refino. Y otras, como Ferrovial, han reconocido sus errores, han vendido negocios y se han reorientado. Y algunas, como Bankinter, han cambiado a su c¨²pula directiva para impulsar una nueva estrategia.
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