"Se deber¨ªan separar las entidades solventes de las que no lo son"

Hace 16 a?os dej¨® Bankinter para fundar L¨ªnea Directa Aseguradora con cinco personas. Cuando abandon¨® su puesto de consejera delegada en la aseguradora, en octubre pasado, la plantilla era de 1.900 empleados. Mar¨ªa Dolores Dancausa (Burgos, 1959) volvi¨® a Bankinter por sorpresa, de una manera precipitada, con el mandato del Consejo de dar un golpe de tim¨®n para elevar los ingresos y mejorar la cuenta de resultados. Dancausa se ha convertido en gestora del banco de Jaime Bot¨ªn, que ha nombrado a su hijo Alfonso como vicepresidente ejecutivo. Despu¨¦s de muchos a?os, la familia Bot¨ªn toma la primera l¨ªnea en Bankinter. Cr¨¦dit Agricole, primer accionista con el 24,6% de las acciones, es el gran socio aunque no se sienta en el Consejo. Dancausa admite haberlo pasado mal por aparecer entre las entidades necesitadas de capital, pero no duda del ¨¦xito de la pr¨®xima ampliaci¨®n de 406 millones.

"?ramos un banco atractivo, pero necesitado de crecimiento"

"Las retribuciones del Consejo se reducir¨¢n un 10% este a?o"

Pregunta. ?C¨®mo fue la salida de Jaime Echegoyen y su llegada a Bankinter el 21 de octubre?

Respuesta. Cuatro d¨ªas antes de que se supiera de mi llegada, el Consejo me propuso venir como consejera delegada. No dud¨¦ porque es un privilegio pasar de dirigir L¨ªnea Directa Aseguradora a Bankinter; es jugar en otra liga. Fue un relevo emotivo porque a Jaime se le quer¨ªa mucho en este banco.

P. ?Qu¨¦ le ha parecido la indemnizaci¨®n de Echegoyen de 4,7 millones?

R.Estas son decisiones que se tomaron antes de mi entrada en el banco y dif¨ªcilmente puedo opinar sobre ellas.

P. ?Con qu¨¦ objetivos ha llegado a la entidad?

R. Conoc¨ªa los problemas de Bankinter y que necesitaba un nuevo impulso. Tiene muchas cosas buenas: est¨¢ focalizado en la excelencia, la calidad y la innovaci¨®n. Por ser cr¨ªtica, creo que estaba muy centralizado, lo que impide que se tomen decisiones r¨¢pidas.

P. ?Qu¨¦ cambios ha hecho?

R. Del anterior comit¨¦ de direcci¨®n quedan dos ejecutivos; se necesitaba sangre nueva. Si no viene gente de fuera, las organizaciones se hacen endog¨¢micas y pierden el sentido de la realidad.

P. ?Qu¨¦ divisiones ha modificado?

R. El control de riesgos y la morosidad (salvo algunos errores en pymes), la banca corporativa y las finanzas personales siguen igual porque no se pueden hacer mejor. Pero el banco se ha quedado con muchos activos, como una compa?¨ªa de consumo, la gestora de fondos, el control de L¨ªnea Directa, una tecnolog¨ªa puntera, y hay que sacarles m¨¢s provecho. No hab¨ªa que cambiar el rumbo del banco, pero s¨ª buscar otras oportunidades en la banca del peque?o cliente. Quiz¨¢ no lo pueda hacer este a?o, pero s¨ª en 2012.

P. ?Cu¨¢l es su prioridad?

R. Revertir la cuenta de resultados, que fue insatisfactoria. No me puedo conformar si no ganamos en 2011 un 20% m¨¢s que el ejercicio anterior. Lo vamos a conseguir, salvo factores externos que lo impidan. La ca¨ªda de las provisiones, por el descenso de la morosidad, y los menores gastos ser¨¢n clave para el resultado de este a?o. Creo que al banco le faltaba ambici¨®n para la plantilla tan buena que tiene.

P. ?Por qu¨¦ la cuenta de resultados de 2010 fue mala?

R. La mezcla entre la guerra de los dep¨®sitos y el excesivo peso de las hipotecas, muy r¨ªgidas en precios, bajaron mucho el margen, lo que se uni¨® a la falta absoluta de liquidez. Fueron factores externos por un problema de confianza en Espa?a. Nos falt¨® crecer al ritmo de los dem¨¢s; nos quedamos como un banco atractivo, pero necesitado de crecimiento.

P. ?Ha puesto objetivos a toda la plantilla?

R. S¨ª. Los que m¨¢s pesan son los objetivos del banco, por encima del cumplimiento de cada departamento. He establecido un plan de recorte de gastos que incluye un 10% de ca¨ªda en las retribuciones de todo el Consejo. Es importante que todo el banco se mentalice y para eso debe empezar por arriba, por el presidente.

P. ?C¨®mo ha vivido aparecer en las listas de las entidades que necesitan capital?

R. Me ha dolido, porque no creo que sea un problema en Bankinter. Creo que la exigencia de capital es un ejercicio incompleto para saber si un banco es solvente. Puede haber entidades con el 10% de capital que no sean solventes porque tienen activos t¨®xicos. Se deber¨ªa clarificar la situaci¨®n entre las entidades solventes y las que no lo son. Es un problema para Espa?a. Moody's ha cuestionado las cifras oficiales.

P. ?Les ha perjudicado comercialmente que se publique que les falta de capital?

R. Entre los inversores y grandes clientes no, pero es cierto que algunas personas han preguntado en las oficinas. No ha habido consecuencias en la confianza, pero no ha sido agradable.

P. ?Qu¨¦ pasar¨¢ si alguna entidad que ha cumplido con el capital suspende las pruebas de esfuerzo europeas?

R. Habr¨ªa que haber saneado primero y despu¨¦s, capitalizar las entidades. Si no, seguir¨¢ la incertidumbre hasta junio y quiz¨¢ se pod¨ªa haber evitado. La tensi¨®n en los mercados es muy alta.

P. ?Estudian la compra de alguna caja?

R. Estamos abiertos, miramos entidades, pero hay poqu¨ªsimas posibilidades, remotas. No veo sinergias con las cajas. Apostamos por el crecimiento org¨¢nico.

P. ?C¨®mo aprovechar¨¢n la reestructuraci¨®n de las cajas?

R. Una compa?¨ªa tiene que tener dimensi¨®n y crecer. Si dejas de crecer, no existes. Podemos aprovechar los cambios en el mapa de las cajas, que puede durar entre 18 y 24 meses. Despu¨¦s emerger¨¢ un sistema financiero m¨¢s din¨¢mico y fuerte, que era necesario. Hay que ser muy ¨¢gil porque las oportunidades pasan a velocidad de v¨¦rtigo.

P. Los expertos dicen que Bankinter depende mucho de la financiaci¨®n de los mercados...

R. Estamos cambiando la estructura de financiaci¨®n: alargamos los plazos de los vencimientos y captamos m¨¢s dep¨®sitos. No creo que vuelva la guerra del pasivo, al menos entre las grandes entidades. El riesgo es que las cajas que necesitan financiarse ofrezcan altas rentabilidades.

P. ?Crecer¨¢ el cr¨¦dito?

R. La previsi¨®n es que la inversi¨®n se mantenga estable.

P. ?Con la estructura actual puede de banco puede crecer?

R. S¨ª, utilizando la tecnolog¨ªa, pero dentro de un orden, porque no nos convertiremos en el Santander. Debemos estar m¨¢s cerca del Popular, Sabadell y Banesto, como ocurr¨ªa antes.

P. ?C¨®mo elevar¨¢ los ingresos si caen en todo el sector?

R. Haremos menos hipotecas, nos volcaremos en la venta cruzada de productos, sobre todo seguros y fondos de inversi¨®n. La clave es elevar los vol¨²menes porque va a haber menos margen.

P. ?Cu¨¢ndo pueden subir los m¨¢rgenes de clientes?

R. Creo que dentro de un a?o. Es un problema clave en el banco.

P. ?Los rumores de venta de Bankinter acaban con su llegada?

R. Hay una apuesta de Cartival (familia Bot¨ªn) que indica que no se vende el banco. Alfonso Bot¨ªn es vicepresidente ejecutivo responsable de riesgos y estrategia, y est¨¢ muy encima del negocio. Fue mi presidente en L¨ªnea Directa, desde 2009, y a?os antes era consejero. Nos compenetramos bien.

P. ?Qu¨¦ papel puede tener Cr¨¦dit Agricole en el banco como mayor accionista?

R. No podemos hacer grandes negocios juntos porque son competidores con Bankoa, pero las relaciones son buenas. Su inversi¨®n ahora no es rentable, pero creo que la acci¨®n subir¨¢. De hecho, he invertido tres millones a 4,5 euros por acci¨®n. Hay que apostar todo donde se trabaja.

P. ?Acudir¨¢ Cr¨¦dit Agricole a la ampliaci¨®n?

R. Me gustar¨ªa que la suscribieran porque ser¨ªa una buena noticia para el mercado, pero todav¨ªa no lo s¨¦. Si no fueran, se cubr¨ªa igual. En mayo estar¨¢ completada la emisi¨®n de convertibles por 406 millones.