Mercadona: ahora le toca al campo
El grupo pide a sus proveedores un aprovisionamiento de productos estable en volumen y precios
En 2008, Mercadona puso en marcha una iniciativa que supuso un revulsivo en el sector de la gran distribuci¨®n en el marco de su estrategia de ofrecer la mejor relaci¨®n calidad-precio a los consumidores. Esta medida se concret¨® fundamentalmente en la introducci¨®n de cambios en el sistema de envasado, transporte y log¨ªstica para lograr una reducci¨®n de costes y lograr la m¨¢xima rentabilidad de los lineales con la rotaci¨®n de los productos. En ese objetivo, el grupo llev¨® a cabo la supresi¨®n de las estanter¨ªas de 400 marcas de fabricantes y otras 400 de la marca propia del grupo y 200 de productos perecederos. Con esta medida, la empresa pas¨® a contar con un total de unas 8.000 referencias. De la facturaci¨®n del grupo, aproximadamente el 38% corresponde a marcas propias bajo las ense?as Hacendado, Bosque Verde, Compty y Deliplus, y el 62%, a marcas de fabricante.
La empresa no quiere depender de la volatilidad de las materias primas
Inicialmente, esta mayor apuesta por marcas propias supuso las cr¨ªticas de parte de los consumidores, lo que oblig¨® a un cierto reajuste de la oferta de fabricante, pol¨ªtica que se ha mantenido en funci¨®n de la demanda. En total, m¨¢s de 800 medidas para reducir costes y mantener los precios al consumidor.
El resultado de esta operaci¨®n fue estimado por el grupo en un ahorro para los 4,4 millones de clientes de los supermercados de 1.500 millones de euros en 2009 y en 700 millones en 2010, sin que ello afectara a la facturaci¨®n de la empresa, que sigui¨® creciendo hasta alcanzar 15.442 millones en 2010, mientras sus beneficios ascendieron a 398 millones.
Hoy, con la crisis afectando a la demanda de bienes de gran consumo y la renuncia del grupo en la actualidad a la pol¨ªtica de ofertas, Mercadona ha dado una nueva vuelta a la tuerca en su estrategia de asegurarse un ajuste en los costes. La v¨ªa elegida ha sido la propuesta a los interproveedores de la Estrategia Girasoles para que los mismos articulen las f¨®rmulas que les aseguren el aprovisionamiento estable en volumen y precios de las materias primas en origen, a ser posible en Espa?a y, adem¨¢s, lo m¨¢s cerca de sus centros de transformaci¨®n.
Mercadona no es una ONG ni una hermanita de la caridad. No regala nada al productor en origen ni a la industria transformadora. Su estrategia para mantener la confianza del consumidor y seguir creciendo en volumen y beneficios se basa en lograr el m¨¢ximo ajuste de costes, desde los lineales hasta el productor de las materias primas, pasando por los industriales.
"Nuestra pol¨ªtica de precios bajos", se?alan fuentes del grupo, "no puede tener una gran dependencia de las fuertes oscilaciones de los mercados, en unos casos, respondiendo a la realidad, pero, en otros, sin que haya razones objetivas para ello. Con esta iniciativa pretendemos que la pol¨ªtica seguida con los proveedores de la industria alimentaria la trasladen igualmente a los productores en origen". Esta pol¨ªtica, que ya se ha iniciado en el sector agrario, se va a trasladar tambi¨¦n al sector de la pesca.
Precios altos y volatilidad de las cotizaciones han sido las dos notas que han caracterizado en los ¨²ltimos a?os el comportamiento de las materias primas para la alimentaci¨®n. Aunque hasta la fecha no se ha llegado a los niveles de la crisis alimentaria de 2008, las previsiones apuntan a que, en el futuro, se mantenga la tendencia alcista, fundamentalmente por el incremento de la demanda desde los pa¨ªses emergentes y el crecimiento escaso de la oferta por las limitaciones en las superficies de producci¨®n.
Ante las expectativas y los interrogantes que se abren para el sector de las materias primas en el futuro, un primer objetivo de este programa es evitar la actual volatilidad de los precios de las materias primas, en unos casos consecuencia de factores climatol¨®gicos, pero en otras ocasiones debido simplemente a movimientos especulativos en los que est¨¢n al margen los productores. Desde este planteamiento, se propugna que los interproveedores desarrollen una pol¨ªtica de contratos con agricultores y ganaderos que ofrezca seguridad a ambas partes.
Un segundo objetivo de esta pol¨ªtica a desarrollar por los interproveedores es promover en el propio sector agrario una mayor especializaci¨®n en la producci¨®n. A partir de tener unas ventas aseguradas a unos precios bajo contrato y, en definitiva, una rentabilidad, se defiende la necesidad de que se produzca una mayor eficiencia en los costes en origen para trasladar los mismos al resto de la cadena.
Un tercer objetivo de esta estrategia es tratar de producir en Espa?a lo que demanda la industria transformadora y, en definitiva, los consumidores. Hay productos b¨¢sicos para las industrias alimentarias cuya calidad no es la que se necesita y, como secuencia de ello, son necesarias las importaciones. Con este plan se quiere cubrir ese vac¨ªo y cultivar tambi¨¦n en territorio nacional productos demandados por los consumidores que hoy no se cultivan en Espa?a. En este escenario se han promovido ya nuevas producciones de cultivos tropicales o productos hort¨ªcolas.
Finalmente, con el mismo objetivo de reducir costes de transporte el plan pretende que los aprovisionamientos de materias primas en origen se produzca lo m¨¢s cerca posible de las industrias transformadoras desde la perspectiva de que un kil¨®metro de cami¨®n supone 1,2 euros de coste a?adido.
Del trigo al pan
Mercadona dispone en la actualidad de m¨¢s de un centenar de interproveedores. En unos casos, se trata de grandes grupos que ya eran fuertes antes de entrar en la ¨®rbita del grupo de distribuci¨®n y que mantienen una elevada facturaci¨®n en base a los m¨¢s de 1.000 establecimientos de la cadena. En otros, la mayor parte, son empresas que han crecido a la sombra de las posibilidades de venta y tambi¨¦n las dependencias y los riesgos que supone esta fuerte relaci¨®n con un solo grupo.
Siro, en el sector de las galletas, pan y pastas, es una de esas empresas que se ha desarrollado y ha entrado incluso en otras actividades, pasando de las pastas a la boller¨ªa industrial y al pan de molde de la mano de sus ventas en Mercadona. Las exigencias de eficiencia productiva de la cadena, entre otras cosas, exigi¨® al grupo modificaciones para uniformizar los envases y cambios en la log¨ªstica para lograr meter el m¨¢ximo volumen en el transporte.
En el marco de la Estrategia Girasoles, el grupo, con fuerte implantaci¨®n en Castilla y Le¨®n, ha puesto en marcha acuerdos con el sector agrario para la producci¨®n de trigos, con unas condiciones de calidad adecuadas a sus necesidades para la producci¨®n de pan, pastas o bollos. En la actualidad, esos trigos o harinas se importan. Para ello se han suscrito contratos con grupos como la cooperativa Acor, con excedentes de hect¨¢reas dedicadas antes a la remolacha, para realizar pruebas para la obtenci¨®n de ese tipo de trigo. Igualmente tiene un acuerdo con la sociedad Nutrigal, en Arag¨®n. El objetivo es contratar la producci¨®n de miles de hect¨¢reas de cereales de las variedades necesarias para la actividad del grupo.
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