El ¨¦xito internacional de Zara

La reciente expansi¨®n internacional de las empresas espa?olas viene captando la atenci¨®n de estudiosos y profesionales de la direcci¨®n de empresas en todo el mundo. Tanto es as¨ª que en muchas escuelas de negocio de prestigio se utilizan como casos de estudio las trayectorias de crecimiento y expansi¨®n internacional seguidas por algunas de las compa?¨ªas espa?olas m¨¢s relevantes. As¨ª sucede con Inditex, cuya experiencia ha sido analizada en casos editados por escuelas como Harvard Business School, Insead, London Business School, Indian School of Business o IESE, entre otras, as¨ª como en nuestro libro The New Multinationals, cuya edici¨®n en castellano (Las nuevas multinacionales) ha sido recientemente publicada por Ariel.

Inditex es un excelente ejemplo de c¨®mo una empresa puede llegar a convertirse en multinacional sin contar como punto de partida con tecnolog¨ªas de vanguardia ni marcas renombradas internacionalmente. Hasta hace muy poco, la competencia en el sector de la confecci¨®n estaba impulsada por los costes, el dise?o y las marcas. No obstante, el ¨¦xito de Inditex, pionera del segmento "asequible y a la moda" (cheap-chic), se basa fundamentalmente en su modelo de organizaci¨®n basado en la integraci¨®n vertical. Es este modelo de organizaci¨®n el que le permite abastecer al mercado, con rapidez y a costes muy bajos, moda de la m¨¢s rabiosa actualidad.

La empresa vende unos 15.000 modelos diferentes de art¨ªculos de ropa y accesorios cada a?o bajo la marca Zara. Aproximadamente la mitad de ellos se fabrican en Espa?a, Portugal y Marruecos, a diferencia de la mayor¨ªa de sus competidores, que dependen de la subcontrataci¨®n para la inmensa mayor¨ªa de sus colecciones. La compa?¨ªa concentra en sus propias factor¨ªas la producci¨®n de los art¨ªculos de mayor valor y componente de moda. Su log¨ªstica y su integraci¨®n vertical est¨¢n tan bien coordinadas que puede responder a las tendencias del mercado en apenas dos semanas. Los inventarios suponen tan solo un 7% de los ingresos. La estrategia de integraci¨®n vertical altamente coordinada tiene todo el sentido, debido a la necesidad de la empresa de reducir costes y generar flexibilidad, reduciendo el impacto potencialmente da?ino de la incertidumbre y la presencia de activos espec¨ªficos a lo largo de la cadena de valor.

Esta estrategia de integraci¨®n vertical llega a las tiendas, la mayor¨ªa de las cuales son propiedad de la empresa y est¨¢n conectadas electr¨®nicamente con la casa central. De hecho, las tiendas desempe?an un papel central porque son el punto de partida del modelo de negocio de la compa?¨ªa: es all¨ª donde se detectan las tendencias dominantes en cada campa?a y donde se prueban de forma controlada los nuevos dise?os. Las tiendas, junto con otras fuentes de inspiraci¨®n, gu¨ªan la labor de los dise?adores, cuyas propuestas pueden llegar al mercado con gran rapidez gracias al sistema organizativo de Zara. Esta es a grandes rasgos la principal innovaci¨®n del modelo de negocio de la compa?¨ªa, que le permite seguir una estrategia de arrastre (pull) por el mercado, apostando sobre seguro con sus dise?os, en vez de hacer como otros competidores menos flexibles, que se ven abocados a tratar de imponer sus dise?os en el mercado (push) con agresivas campa?as de publicidad.

As¨ª pues, en un mundo de la moda caracterizado por la subcontrataci¨®n y los enormes gastos en publicidad, Inditex parece ser un recordatorio del poder competitivo de la integraci¨®n de la producci¨®n y la log¨ªstica. La empresa ha crecido r¨¢pidamente bas¨¢ndose en esas capacidades competitivas, mientras sus principales competidores (Benetton,

GAP, The Limited) vienen anquilos¨¢ndose o adolecen de profundos problemas. Quiz¨¢s el ¨²nico competidor capaz de igualar el crecimiento y la rentabilidad de Inditex es H&M (Hennes & Mauritz AB). Aunque tiene menos de la mitad de las tiendas que Inditex, la empresa sueca genera casi los mismos ingresos. A diferencia de la empresa gallega, subcontrata la mayor¨ªa de su producci¨®n, sobre todo en Asia. Fundada en 1947, no entr¨® en ning¨²n mercado fuera de Europa hasta 2000, cuando abri¨® su primera tienda en Estados Unidos. Entr¨® en Oriente Pr¨®ximo en 2006 y en China en 2007. No tiene presencia en Am¨¦rica Latina ni en India. Aunque los analistas tienden a comparar a H&M con Inditex, las empresas no pueden ser m¨¢s diferentes en t¨¦rminos de integraci¨®n vertical y fortaleza competitiva. Inditex parece estar preparada para vencer a H&M como l¨ªder mundial en marca de ropa.

Otra marcada diferencia entre las dos empresas tiene que ver con el ritmo y el orden de entrada en el mercado exterior. Mientras H&M ha establecido una presencia en menos de treinta pa¨ªses a lo largo de 60 a?os, Inditex ha abierto tiendas en m¨¢s de setenta pa¨ªses en un periodo de unos 35 a?os. En estos momentos Zara es la marca m¨¢s valiosa del mundo en el sector de la confecci¨®n.

Este crecimiento acelerado de Inditex, y de otras muchas empresas espa?olas, guarda grandes paralelismos con el desarrollo de las multinacionales de pa¨ªses emergentes y menos desarrollados. El ¨¦xito de todas estas empresas nos recuerda que en la econom¨ªa global se puede triunfar en el exterior, aunque en un principio se carezca de tecnolog¨ªa y marcas, si se cuenta con una estrategia acertada de aceleraci¨®n de la expansi¨®n internacional.

Mauro F. Guill¨¦n y Esteban Garc¨ªa-Canal son catedr¨¢ticos de Administraci¨®n de Empresas en la Wharton School y la Universidad de Oviedo, respectivamente.