El grupo Siro har¨¢ las Am¨¦ricas

Siro se ha convertido en uno de los grupos m¨¢s importantes en el sector de la industria alimentaria y el que ha experimentado el mayor crecimiento en las dos ¨²ltimas d¨¦cadas al pasar de casi cero a m¨¢s de 400 millones de euros de facturaci¨®n en 2010 y unas previsiones para 2013 superiores a los 700 millones. Este crecimiento, frente a lo que sucede en otros segmentos u otras empresas l¨ªderes de la industria agroalimentaria que apostaron desde un principio por los mercados exteriores como Ebro Foods, o el actual grupo Deoleo, antes Sos, Siro lo ha logrado, casi en su totalidad, con ventas en el mercado interior, en su mayor parte como interproveedor de Mercadona. Por el contrario, las ventas en el exterior apenas si suponen el 4% de los ingresos.

Su desarrollo se ha basado en compras de empresas a multinacionales

El objetivo en el futuro es crecer en base a la eficiencia y la innovaci¨®n

La pol¨ªtica de crecimiento desarrollada en los ¨²ltimos a?os se pretende complementar con la salida del grupo al exterior, tanto para captar nuevos mercados como, sobre todo, para iniciar una nueva andadura como productor industrial. Por el potencial del mercado, la zona elegida para este primer paso fuera de Espa?a ha sido Estados Unidos. El desarrollo en ese pa¨ªs se llevar¨ªa a cabo en el marco de un proyecto que encajara con su actual estrategia: producir con eficiencia y disponer de un acuerdo con un gran grupo de distribuci¨®n que aportara una seguridad en las ventas, al igual que ha hecho en Espa?a en la ¨²ltima d¨¦cada con el grupo de distribuci¨®n Mercadona.

Este cambio hacia una mayor internacionalizaci¨®n se enmarca en la nueva estrategia de crecimiento del grupo para los pr¨®ximos cuatro a?os donde se contemplan unas inversiones de 200 millones fundamentalmente para mejora de instalaciones, innovaci¨®n y desarrollo.

Entre 1991, fecha de su constituci¨®n, y 2006, el grupo Siro pas¨® de una facturaci¨®n de casi cero a 159 millones de euros. Este crecimiento se fragu¨® fundamentalmente con una pol¨ªtica de compras de plantas industriales a grupos multinacionales y al ajuste y la transformaci¨®n de las mismas a las necesidades de la empresa. En esa estrategia de crecimiento, en 1991, el presidente y fundador del grupo, Juan Manuel Gonz¨¢lez Serna, adquiri¨® al grupo BSN-Danone la empresa Siro en Venta de Ba?os en Palencia. En 1994 compr¨® la firma R¨ªo al grupo Barilla. Posteriormente se realizaron nuevas adquisiciones con Ardilla y La Familia, a las que siguieron, entre las m¨¢s importantes, la planta de Fontaneda en Aguilar de Campoo al grupo United Biscuits en 2003, la planta de El Espinar en Segovia a Sara Lee (Bimbo) y en 2009, al mismo grupo, las plantas de Briviesca en Burgos, Antequera en M¨¢laga y Ag¨¹imes en Gran Canaria. Todo ello ha conformado un grupo alimentario ubicado en los sectores de los aperitivos, galletas, pasta, boller¨ªa y pasteler¨ªa con un total de 20 centros y 15 plantas de producci¨®n.

Ante el futuro, el grupo no renuncia a crecer por la v¨ªa de la adquisici¨®n de nuevas plantas, pero la pol¨ªtica de compras no es en este momento el objetivo prioritario del grupo. El presidente del grupo ha hecho de la innovaci¨®n y de la eficiencia en la producci¨®n, y pretende seguir haci¨¦ndolo en el futuro, el principal reto para mantener una posici¨®n de competitividad en todos los mercados bajo la marca de la distribuci¨®n y frente a las marcas propias de los dem¨¢s fabricantes. Juan Manuel Gonz¨¢lez Serna es de la opini¨®n que la marca de la distribuci¨®n no tiene por qu¨¦ estar re?ida con la innovaci¨®n y la investigaci¨®n.

En respuesta a esta filosof¨ªa, el grupo construy¨® un centro de investigaci¨®n en El Espinar (Segovia) con una inversi¨®n de seis millones de euros, a la que ha seguido una asignaci¨®n anual para estos fines de entre cuatro y siete millones. Uno de los resultados de esta apuesta es la salida permanente de nuevos productos al mercado. En el ¨²ltimo a?o, esas innovaciones se acercaron a la centena.

La estrategia del grupo Siro en los ¨²ltimos a?os se ha concretado en dos planes. El primero, entre 2007 y 2010 con una inversi¨®n de 240 millones en funci¨®n de un cr¨¦dito sindicado liderado por Caja Madrid. Con el desarrollo del plan, el grupo pas¨® en ese periodo de una facturaci¨®n de 221 a 410 millones de euros, de 141 a 271 toneladas de compras de materias primas y un beneficio bruto que paso de 28 a 71 millones de euros. En ese periodo, los trabajadores pasaron de 1.700 a 3.600, de los que m¨¢s de cuatrocientos tienen alguna discapacidad.

En la actualidad, el grupo ha puesto en marcha un nuevo plan, el denominado San Pelayo, con una inversi¨®n prevista hasta 2013 de 200 millones, y que contar¨¢ igualmente con un cr¨¦dito sindicado comandado por Rabobank. El objetivo del mismo es elevar en ese periodo la facturaci¨®n de 410 a 726 millones, el volumen de compras de materias primas, especialmente cereales y harinas, az¨²car, grasas y aceites, de 271.00 a 439.000 toneladas y un beneficio bruto de 71 a 151 millones de euros.

Este crecimiento en facturaci¨®n, volumen de productos transformados y beneficios, se pretende sustentar sobre lo que ya son pilares del grupo, la innovaci¨®n y la eficiencia productiva, desde la compra de las materias primas bas¨¢ndose en unos acuerdos estables con los productores a la transformaci¨®n e industrializaci¨®n. A esas exigencias se pretenden a?adir otras como la internacionalizaci¨®n y una mayor diversificaci¨®n de alianzas con proveedores y clientes.

En su carrera de crecimiento el grupo dio entrada a un fondo de varias cajas de Castilla y Le¨®n, Madrigal, que se hizo con el 20% del grupo con una aportaci¨®n de 60 millones con capacidad de recompra por la empresa para 2013.

El grupo, que inici¨® su andadura solo con una peque?a actividad en la producci¨®n de galletas, hoy se encuentra diversificado en los sectores de la boller¨ªa, pan de molde, pasta, aperitivos y pasteler¨ªa. A estos productos se sumar¨¢ a corto plazo la elaboraci¨®n de cereales para el desayuno y la comercializaci¨®n de productos para personas celiacas.