Se busca emprendedor fracasado

Se est¨¢ desmontando un mito: el del fracaso como estigma. Empresas, directivos y emprendedores en Espa?a van poco a poco abrazando la filosof¨ªa empresarial que se respira en lugares tan dispares como China o Estados Unidos. Presionadas por la crisis, por la necesidad de abrir mercados y lanzar nuevos productos, cada vez m¨¢s organizaciones buscan incorporar a su plantilla empleados con una peculiar caracter¨ªstica en su historial: haber creado una empresa y fracasado en el intento.

"Tres firmas nos han pedido recientemente fichar a antiguos emprendedores. Cada vez ocurre m¨¢s. Si no lo piden y les explicamos por qu¨¦ un perfil as¨ª podr¨ªa encajar, lo entienden perfectamente". As¨ª explica Purificaci¨®n Paniagua, socia de la firma de cazatalentos Neumann International, el cambio que se est¨¢ produciendo. Es todav¨ªa incipiente, muy t¨ªmido, pero demuestra un giro de mentalidad respecto a uno de los mayores lastres empresariales de nuestro pa¨ªs: el miedo al fracaso.

La capacidad de crecerse ante las dificultades es su principal valor

S¨®lida experiencia comercial y de marketing, foco en el cliente, pasi¨®n, creatividad y capacidad de crecerse ante las dificultades son algunas de las habilidades adquiridas por un emprendedor que pueden resultar muy valiosas en una organizaci¨®n establecida. Seg¨²n Paniagua, dada la coyuntura actual, demostrar que uno ha montado una empresa con ¨¦xito, al menos durante un tiempo, se est¨¢ valorando mucho. Firmas con planes de expandirse en otros pa¨ªses, lanzar nuevos productos y servicios o crear unidades de negocio adicionales son las que necesitan estas capacidades.

"Los chinos dicen que el fracaso es la madre del ¨¦xito, y es cierto. Se aprende much¨ªsimo de ello. Quien ha fracasado antes trabajar¨¢ mucho m¨¢s duro despu¨¦s para demostrar lo que vale", asegura Kenneth Morse, fundador del MIT Entrepreneurship Center, emprendedor en serie y profesor visitante de Esade. Morse sabe bien de lo que habla. Cre¨® seis empresas. Cinco fueron un ¨¦xito, y la otra, una completa ruina. "No me f¨ªo mucho de la gente con un curr¨ªculo perfecto, probablemente se han arriesgado poco", dice.

No es el caso de Luis Rodr¨ªguez Jim¨¦nez, de 40 a?os. Entre 1999 y 2003 vivi¨® como directivo de Terra el ascenso fulgurante y el posterior desplome de la compa?¨ªa tras la burbuja de las puntocom. El esp¨ªritu de aquella ¨¦poca le anim¨® a poner en marcha su propia aventura, StreetLife, una agencia de publicidad online. Subieron r¨¢pido: grandes contratos, 30 empleados, premios... Pero cometieron errores, entre ellos, concentrar una parte importante de sus ingresos en solo dos clientes. Lleg¨® la crisis, y con ella, las cancelaciones de contratos. Cerraron en 2009.

"Fuimos capaces de montar algo que funcionaba. En Espa?a nos fijamos poco en el m¨¦rito de tener una idea y demasiado en los errores. Decimos: 'Qu¨¦ desastre, algo habr¨¢s hecho mal'", explica Rodr¨ªguez. Microsoft, sin embargo, vio en su fracaso una experiencia, un encaje ideal para la nueva unidad de negocio que planeaban lanzar. Le ficharon en 2010 para liderarla. "Valoraron muy bien mi pasado. Quer¨ªan a alguien capaz de crear un ¨¢rea que no exist¨ªa, de tomar el control y montar un grupo de gente".

Casos como el de Rodr¨ªguez son una minor¨ªa, aunque creciente. En Espa?a solo un 4,3% de la poblaci¨®n activa cre¨® su propio negocio en 2010, seg¨²n el ¨²ltimo informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM). El miedo al fracaso, entre otros factores, es uno de los grandes obst¨¢culos culturales para emprender en nuestro pa¨ªs. En el mundo anglosaj¨®n, todo lo contrario. Sobran los ejemplos. Desde la m¨ªtica frase de Thomas Edison, "No he fracasado 700 veces. He logrado probar que esos 700 caminos [para inventar la bombilla] no funcionar¨¢n", hasta la cultura de prueba y error en Silicon Valley (California) que ha desembocado en el nacimiento de gigantes como Google, Apple o HP.

La filosof¨ªa de valorar el fracaso, muy com¨²n en el mundillo tecnol¨®gico, empieza ahora a extenderse a otros terrenos. "Un banco es conservador por naturaleza. Pero, a la vez, debe innovar si no quiere quedarse atr¨¢s. Para eso me contrataron. Y jam¨¢s me juzgaron por mi fracaso anterior, al rev¨¦s, fue decisivo para conseguir el trabajo", dice Andr¨¦s Fontao, director de negocio de banca m¨®vil de Bankinter y miembro del ¨¢rea de innovaci¨®n.

En 2003, tras cursar un MBA, Fontao lanz¨® Big Wireless, un proveedor de acceso a Internet en zonas p¨²blicas (hotspots). No calcul¨® bien los tiempos, y dos elefantes, Swisscom y Telef¨®nica, se colaron en su jard¨ªn. Ante semejante competencia y frustrado por no conseguir financiaci¨®n, ech¨® el cierre dos a?os despu¨¦s. Lejos de perjudicarle, su experiencia le vali¨® un puesto en el departamento de innovaci¨®n de Bankinter. "En Espa?a parece que solo nos importa el resultado final y no lo que hemos aprendido en el camino. En EE UU se valora todo", afirma.

La mayor¨ªa coincide: es un problema cultural y, sobre todo, educativo. "No nos ense?an a afrontar el fracaso, a aprender de ¨¦l. En la escuela y en la universidad solo memorizamos", dice Paniagua. Luis Rodr¨ªguez opina, adem¨¢s, que la falta de formaci¨®n a actuales directivos supone un obst¨¢culo para entender y abrazar la cultura del riesgo. "Un ejecutivo que nunca ha montado una empresa no sabe lo que es, no sabe lo que aporta. Por eso es dif¨ªcil que contrate a alguien con ese bagaje".

Fichar a un emprendedor experimentado puede reportar muchos beneficios, pero no todos los candidatos valen. Aquellos que los son por vocaci¨®n, por la pasi¨®n del ¨¦xito individual, dif¨ªcilmente encajar¨¢n a largo plazo en una estructura organizativa, a las ¨®rdenes de uno o de m¨¢s superiores. La clave est¨¢ en dar con el perfil adecuado: ejecutivos con alma de emprendedores o emprendedores con alma de directivos. Tal vez acaben siendo su jefe.